FE Y DESAFIOS LABORALES (Segunda parte)

Ofrecemos la segunda parte de una reflexión para directivos y ejecutivos interesados en gestionar empresas más humanas, innovadoras y que inspiren la vida de las personas.

¿Qué rol juega el líder cristiano en esto? ¿Es posible crear vinculaciones entre los que creemos y hacemos en la oficina, la escuela?

(Esta es una ilustración de Sharon Elphick, de la que percibo esa enorme fuerza humana de rebrotar desde un tronco seco y duro. El esfuerzo de salir de la oscuridad y generar brotes, dinamismo, fuerza, energía, suavidad, color, humanidad... gracias Sharon por tu hermosa creación).

¿Es posible integrar la gestión cotidiana de nuestra actividad laboral con los desafíos que nacen del Evangelio?  ¿Los negocios, son negocios y la fe es otra cosa? ¿Cuántas veces no hemos escuchado que "los curas" no entienden de economía o de política y que deben dedicarse a "sus tareas"?  Estas  interrogantes me han animado a responder, junto con la lectura de un artículo que he adaptado... son ideas simples, pero pueden aportar... 

En el artículo anterior presentamos: LAS CLAVES DEL MANAGEMENT DEL FUTURO   y  UNA REUNION EN HALF MOON BAY.

En este  artículo presentamos:

LA URGENCIA DE TRANSFORMA LAS VIEJAS PRACTICAS.

Por todo esto, es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones sean esencialmente más adaptables, más innovadoras y que se conviertan en lugares de trabajo más inspiradoras, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas.

Después de esos dos días, empezaron a emerger un conjunto de ideas que ahora publica la Harvard Business Review (Febrero 2009). 

Estas ideas también forman parte de una amplia encuesta.

1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social.

2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores.

3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología.

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.

6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera.

7- Re de definir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.

8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión.

9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención.

10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables.

11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio.

12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito.

13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto.

14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.

15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.

16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.

17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.

18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización.

19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.

20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión.

21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio.

22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.

23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos.

24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”.

25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

(Adaptado de un escrito de Rafael Alberto Perez. Autor de “Estrategias de Comunicación”, Ariel, 2001. Profesor de la Universidad Complutense de Madrid; Presidente del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC); y profesor invitado de mas de 50 Universidades. Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid y Licenciado en Derecho por la Universidad de Santiago de Compostela).