LA SUSTENTABILIDAD DE TODO MECANISMO DE CALIDAD

Hacia el manejo de calidad, a partir de la convicción organizacional



CÓMO CAMINAR HACIA LA CALIDAD SI TENEMOS LA SEDUCCIÓN DEL SILLON?

Una cosa es profundamente cierta: vivimos tiempos de una complejidad creciente.
Las empresas como las personas nos vemos inmersos en torbellinos, en inestabilidades permanentes, en turbulencias…
¿cómo accionar en estas condiciones?

Algunos eligen la opción dura:
vamos a crear, pero también vamos a luchar contra las fuerzas entrópicas que tienden
(internamente y externamente) a rebajar nuestras expectativas y propósitos de futuro.
Otros optan por la vía grata:
¿para qué tanto esfuerzo, si los cambios no dependen finalmente de nosotros?
Es la opción del sillón, del quedarse apoltronados,
abrigaditos en nuestra esquina mirando como los demás se agitan en un mar de inseguridades y cambios.

¿CÓMO MEJORAR CUANDO EXISTE TANTO SILLON ESPERANDO?

En este mar tormentoso y navegando sobre la fragilidad de nuestra barca organizacional, debemos asumir que existe una evolución brutal de las dinámicas convivenciales, de mercado y de la forma de desarrollar la organización. Esto pone en riesgo el liderazgo directivo, lo vuelve inestable, vulnerable… casi se han convertido en Directores Técnicos de un club deportivo … no hay goles, sale el DT.
Así de complejas se han vuelto las dinámicas organizacionales, de allí que en algunos surja la tentación del sillón, esa actitud de no querer arriesgar más allá de lo necesario y de quedarse cómodamente observando el desarrollo de las situaciones.
Lo anterior está marcado por una baja en el involucramiento en la gestión, evitando nuevas decisiones: “no innovar” –diríamos en términos legales- “no arriesgar”, “no hacer más allá de lo pedido” … sobrevivir cuidando el trabajo.

¿QUÉ ENFASIS DEBERIA TENER LA BUSQUEDA DE LA CALIDAD?

Los caminos de mejora deben tener dos ejes de sustentación:

• por una parte deben tener una alta capacidad de auto diagnóstico, para inferir los remediales necesarios a aplicar y
• por otra deben ser capaces alinear las miradas y los trabajos de todos para que estas medidas sean bien aplicadas.

No basta la lógica en el análisis y propuestas racionales de cambios y mejoras, se requiere entusiasmar, seducir a los equipos de trabajo en relación a las nuevas conquistas. Su organización no cambiará solamente por el diseño de muy buenos remediales, estos serán letra muerta sino hay un equipo que se anime a encarnarlos, a hacerlos realidad.
Solamente cuando están presente estos dos factores, se provoca el desarrollo organizacional,, surgiendo duetos benditos: diseño y persona, pensamiento y acción, cálculo y pasión, decisión y compromiso ¿qué mejor antídoto contra la mentalidad “asillonada”?

¿QUÉ INCIDENCIA TIENEN LAS EMOCIONES EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA CALIDAD?

Alto, altísimo, ya que un buen nivel motivacional, permite que las personas no sólo sepan “racionalmente” lo que deben hacer, sino que además tengan la energía para llegar a hacerlo. Las emociones mueven las acciones de mayor compromiso, activan el involucramiento, la voluntad, la creatividad, el querer y amar lo que laboralmente se hace.

Cuando se descuidan los aspectos emocionales en el trabajo, se va conformando un clima organizacional tensionado por las decisiones verticales, con baja receptividad, alta rotación, rechazo a la polivalencia, reducción de niveles de creatividad y proactividad, etc.

Las formas relacionales, así, se vuelven “confrontacionales” (abiertamente agresivas y combativas) o incluso con un dejo de madurez, en ocasiones se habla de lo conveniente que es ser “frontal”, es decir, expresar TODO lo que se piensa, en el momento, sin reservas y en muchos casos sin contemplaciones ¿no podría ser este estilo frontal la expresión de un espíritu dictatorial-paternalista? ¿no podría ser la expresión de nuestros temores y ansiedades?

Pese a que sin ser abiertamente agresivo, una persona frontal expresa una “oposición constante, ataque, choque, directos o de frente” (cfr diccionario RAE 2006). Poco a poco van condicionando relaciones basadas en discursos al límite de lo agresivo, competitivo, reiterativamente denunciador de las falencias del otro, logrando generar emociones negativas, como la desconfianza, temor, el descompromiso, un creciente desencanto, una encubierta anulación de las opiniones discrepantes.
Finalmente ¿qué pasaría en una organización si todos fuesen “frontales”, sin guardar mesura, prudencia, afecto, mirada fraterna?

El tener muy buenas estrategias y técnicas, no salvará a la organización de los riesgos y amenazas del contexto, sino no se cuenta con el compromiso de quienes forman parte de ella. La organización será capaz de generar procesos de calidad, en la medida que desarrolle con las personas y equipos de trabajo un intencionado plan motivacional en torno a las expectativas de futuro, de crecimiento a fin de generar nuevas acciones de recambio y fortalecimiento organizacional.

Diálogo entre Peter Drucker e Isao Nakauchi.

 

Oscar Seijas Vásquez, 

Segmento resumido del libro 

“Tiempo de desafíos, Tiempo de reinvenciones”. 

Isao Nakauchi: ¿Qué tipo de voluntad precisa una persona corriente para ser eficaz? 

¿Qué clase de esfuerzo tiene que hacer?

Peter Drucker: Lo que usted me pregunta es ¿Cómo el individuo, y en especial el individuo que pone conocimiento en acción, puede ser eficaz?, y ¿Como puede seguir siéndolo a través de largos períodos, períodos de cambio y años de trabajo y vida?

Como esta cuestión se relaciona con el individuo, tal vez sería apropiado comenzar conmigo mismo. Espero que me permita empezar hablando de una experiencia de mi vida que me enseñó cómo mantenerme eficaz, capaz de crecer, capaz de cambiar y capaz de envejecer sin convertirme en un prisionero del pasado.

Una impactante experiencia: me enseña Verdi
Una vez por semana, iba a la ópera. La Opera de Hamburgo era en esa época, y todavía sigue siendo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Yo tenía muy poco dinero porque a los aprendices no se les pagaba, pero la entrada a la ópera era gratuita para los estudiantes universitarios.

Una de esas noches fui a escuchar una ópera del gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi: la última que escribió, en 1893, y cuyo título es Falstaff. Me sentí completamente avasallado por ella. Aunque conocía muchas óperas, nunca había escuchado nada igual. Nunca olvidé la impresión que me provocó esa noche.

Cuando la estudié, descubrí, para mi gran sorpresa, que esta ópera, con su alegría, su placer por la vida y su increíble vitalidad, ¡había sido escrita por un hombre de 80 años! Para mí, que por entonces tenía 18, ésa resultaba una edad increíble. Creo que nunca había conocido a nadie tan viejo. No era una edad corriente cuando la expectativa de vida, incluso entre gente sana, rondaba los 50 años.

Luego leí lo que el mismo Verdi había escrito, cuando se le preguntó por qué, a su edad, famoso y considerado uno de los principales compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado el trabajo de escribir una ópera más, y especialmente exigente. “Toda mi vida como músico -escribió-, me esforcé en busca de la perfección. Esta siempre se me escapó. Con seguridad, tenía la obligación de hacer un intento más”.

Nunca olvidé esas palabras: causaron en mí una impresión indeleble, entonces decidí que, cualquiera fuera el trabajo de mi vida, las palabras de Verdi iban a ser mi norte, y que, si llegaba a una edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo. Entretanto, me afanaría por la perfección aun cuando, como bien sabía, ésta, indudablemente, siempre se me escaparía.

NUEVA DEMANDA EN LA ORGANIZACIÓN: INNOPERSONAS

¿Quién puede negar que la innovación es un ejercicio cotidiano?

Las personas, como la organización deben hacer un esfuerzo por vivir la innovación efectiva. En este artículo de PILAR JERICO, podemos encontrar pistas para desarrollar este ámbito organizacional.

Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.

InnoPersonas nace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. 

El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.

En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.

Los principios esenciales: 

• antes que procesos y herramientas; 
• foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; 
• colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; 
• transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones).

Metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.

BUSCANDO EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL

Ofrecemos un artículo publicado en marzo 2009 en España, del Periodísta Borja Villaseca, en el que entrevista a Marta Romo sobre el “Nuevo Perfil Profesional”.

Entre los mensajes que entrega: A mayor insistencia en que estamos en crisis... mayor inmovilidad. Algunos dicen que la crisis la creamos afectivamente, emocionalmente ¿falta racionalidad en la empresa? Veamos el artículo.

Crisis. Crisis. ¡Crisis! Sin duda, se trata de una de las palabras más repetidas en los últimos meses. “La paradoja es que cuanto más se habla de ella, más inmovilidad genera, sobre todo porque suele orientar a los interlocutores a pensar en cuestiones que escapan de su control”, afirma Marta Romo, socia de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas. 

“Al poner la atención en lo incierto, el miedo y la preocupación empiezan a cobrar un protagonismo paralizante y, en ocasiones, destructivo”. Así, “pensar y hablar en términos de crisis supone un desgaste de tiempo y energía completamente inútil e innecesario”, añade Romo, autora de La mujer líder (Planeta).

Eso sí, “lenta y progresivamente, cada vez más directivos están viendo la situación económica actual como una oportunidad para hacer crecer y evolucionar a sus empresas”, sostiene. Para lograrlo, “es necesario apostar por una formación que incluya y potencie el autoconocimiento y el desarrollo personal de los ejecutivos”. No en vano, “la cultura organizacional de cualquier compañía, así como sus resultados de satisfacción emocional y bienestar económico, suele ser un reflejo muy fiel de la mentalidad de la mayoría de los miembros que forman parte de una empresa”. 

De ahí que “uno de los cambios más profundos vaya a producirse en el área de la selección de colaboradores, mandos intermedios y altos directivos”, señala Romo. Y concluye: 

“Para redireccionar la función de las organizaciones en la sociedad actual, no queda más remedio que recuperar los valores y principios que posibilitan saciar las verdaderas necesidades humanas de forma coherente, eficaz y sostenible”…..

“Para cambiar los resultados que obtenemos como empresas hemos de promover un cambio profundo en nuestra manera de pensar”, señala Marta Romo, socia de InnoPersonas. “Sólo así se puede ir más allá de lo que nos es conocido para crear culturas organizacionales a la altura de las exigencias y desafíos que se avecinan”.

Por tanto, “a la hora de contratar a un empleado, sea como colaborador, mando intermedio o directivo, la persona ha de demostrar cierta consciencia, madurez y responsabilidad”. Y “no hay nada que revele más la auténtica inteligencia emocional que conocer en qué basa el candidato su autoestima”. 

“Existe la denominada autoestima del sabelotodo, que basa su valor como ser humano en contar siempre con las respuestas correctas, poniéndose a la defensiva cada vez que escucha información nueva”. 

Estos profesionales “suelen estar condenados al estancamiento; difícilmente generarán valor añadido”. Sin embargo, “en el acto de humildad que implica afirmar que no se sabe, está el inicio del desarrollo personal de los profesionales”. Al basar su autoestima en “querer aprender”, se convierten en “verdaderos escépticos, explorando lo que desconocen para dejar de ser lo limitados que creen ser y convertirse en quienes pueden llegar a ser. Así, su creatividad e innovación es ilimitada”. 

DECALOGO PARA ANIMAR EL COMPROMISO EN TIEMPOS DE CRISIS

En momentos de CRISIS y de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

Fuente:    Pilar Jericó

Consultora, escritora y experta en gestión del talento.