viernes, 22 de mayo de 2009

¿COMO HA EVOLUCIONADO EL CONCEPTO DE CALIDAD?


NUEVA SERIE FORMATIVA: Un modelo que busca la Calidad: EFQM.

Iniciamos una serie formativa sobre la calidad, tanto en empresas, colegios, servicios públicos, eclesiales, etc. 
Ellos estarán sintetizados a partir de la lectura de un Manual de primera calidad: EFQM - ADMINISTRACIÓN. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA AL SERVICIO DEL CIUDADANO DE LA COMUNIDAD DE MADRID Autor: Juan Ignacio Martín Castilla, Madrid, 2007.

 PRIMER TEXTO FORMATIVO: Evolución del Concepto “Calidad”.

El entendimiento del significado del concepto “calidad” puede diferir mucho según el agente al que se le pregunte. Así, para algunos está relacionado con el producto o servicio que se oferta al cliente o usuario, para otros está relacionado con la forma en que la organización realiza las diferentes actividades en el marco de su misión y visión, es decir con los procesos. Asimismo, pueden encontrarse enfoques orientados más en la propia valoración del cliente que recibe el servicio o el producto o, de forma más general, al nivel en que se satisfacen las diferentes necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Si para algunos la calidad significa un factor clave de competitividad, para otros puede interpretarse como burocracia, costes añadidos, etc. Resulta obvio que la comprensión del significado de la calidad, en gran número de ocasiones, es errónea. 

A continuación se va a analizar el significado que este término ha adquirido en cada momento de su evaluación conceptual. 

La aparición del concepto “calidad” no responde a un momento concreto de la historia, sino que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, adquiriendo y enriqueciendo su significado y variando su orientación atendiendo a las especificidades y necesidades de cada época.

Algunos autores citan las primeras civilizaciones de egipcios o fenicios como el germen de dicho término.

También, se pueden encontrar ejemplos en los gremios de artesanos de la edad media, los cuales imponían un sistema de control para garantizar al cliente la conformidad de los productos que se les entregaban.

Se puede decir que el despegue del término “Calidad” se produce con la Revolución Industrial y la producción en masa, en serie o en cadena, circunscribiéndose al principio al cumplimiento de los requisitos especificados para los productos (o conformidad con las especificaciones), sin prestar atención a las necesidades del cliente o consumidor.  Surge así el concepto de control estadístico de la calidad.

Hasta los comienzos de los años ochenta el pensamiento en materia de administración de empresas destacaba elementos como la planificación, la estructura organizativa, la estrategia en el mercado y el control. Los primeros trabajos en materia de Excelencia, que adquirieron gran notoriedad, pusieron de manifiesto la importancia de los elementos culturales, los inconvenientes que se derivan de las estructuras rígidas y burocráticas, la escasa utilidad de los planes aisladamente considerados, y las graves consecuencias que puede tener el control. La popularidad que adquirieron esas primeras obras, tanto en medios universitarios como profesionales y empresariales, hizo que la cultura se convirtiera en el centro de atención, olvidándose que los elementos estratégicos son también de gran importancia en el éxito empresarial, como reconocieron incluso los mismos autores unos años después.

Según Garvin(1988), se pueden diferenciar 4 etapas en dicho proceso de evolución:

1ª Etapa: Calidad mediante Inspección

2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad

3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad

4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva

En la primera etapa, en la cual podemos hablar de la calidad entendida más bien como inspección final del producto, el objetivo era adecuar el producto o servicio a los fines en base a los cuales había sido producido (conforme a los estándares preestablecidos), pero no la mejora de éste.

El sistema anterior suponía incurrir en un coste adicional al suponer una adición de valor al producto después de que el fallo en la cadena de producción se hubiera producido y, por tanto, impidiese su puesta en el mercado de forma óptima. Se incurría en un coste respecto a un producto del que no se iba a obtener beneficio alguno. Sin embargo,  con el desarrollo tecnológico, aparecen industrias que no pueden permitirse tener fallos de calidad, como son la industria de defensa o la industria nuclear. 

Como consecuencia de la ineficiencia anterior, se incorporó la inspección o control en la cadena de producción o control estadístico de la calidad. El sistema de inspección en la cadena de producción evolucionó en las técnicas de muestreo, con el objetivo de verificar un número limitado de productos pertenecientes a un mismo lote de producción, de forma que se valora el lote en su conjunto. De esta forma, el producto se retiraba del proceso productivo en cuanto se detectaba el fallo y no se incurría en el coste no recuperable de seguir añadiéndole valor, posibilitando, en su caso, la recuperación del producto (Lloréns y Fuentes, 2005).

Con el enfoque hacia la prevención nace la formulación de las normas de aseguramiento de la calidad , como son las normas de la Serie ISO 9000. Dicho paso supuso el considerar que la calidad poseía también implicaciones en la administración de la empresa y no exclusivamente en la producción. El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de la calidad, sino que lo integra y lo complementa. En esta etapa aparecen términos como los costes de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de la fiabilidad y el concepto de “cero defectos”.

Una vez implantado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad según las Normas ISO, el camino que queda por realizar todavía es muy amplio. La organización debe caminar hacia la Calidad Total como estrategia empresarial de gestión siguiendo el esquema del ciclo PDCA o de mejora continua.

La implantación en la Organización de sistemas de aseguramiento de la calidad sin ir a posicionamientos más ambiciosos, desaprovecha muchos de los potenciales beneficios derivados de la calidad total. Por tanto, el aseguramiento de la calidad es sólo uno de los instrumentos dentro de un marco de la calidad más global.

 

El paso decisivo fue el salto con la introducción del concepto de Calidad Total y la instauración de la calidad como estrategia competitiva, que podemos definir como un enfoque holístico e integrador de la gestión que incluye los esfuerzos de los diversos grupos de una organización (especialmente la dirección) para desarrollar, mantener y mejorar la calidad, de forma que se obtengan productos/servicios que den plena satisfacción al cliente, a los niveles más económicos posibles.

Esta etapa incluye los métodos y prácticas de la etapa anterior, incorporando nuevos y valiosos elementos como son la implicación de la dirección en la calidad y la integración de la calidad dentro de la política y estrategia empresarial, la calidad como búsqueda de la eficiencia y la definición de la calidad desde la perspectiva del cliente y la mejora continua.

Así, aparecieron términos tales como “Benchmarking” o comparación con las mejores prácticas identificadas de los competidores o empresas consideradas modelo a seguir o la “prolongación del servicio” más allá del acto de la venta en sí, aprovechando el “feedback” que dicho sistema permite (análisis del nivel de satisfacción, requerimientos y expectativas, quejas y sugerencias, etc.).

Por tanto, la Excelencia, como la Calidad Total son una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de dirección y gestión (Martín Castilla, 2005). Ambos conceptos no poseen unos límites definidos que los acoten. Es por ello, que la Excelencia y la Calidad Total pueden ser entendidas y desarrolladas de muy diferentes formas.

La calidad hoy en día tiene un significado distinto al que poseía en su origen y en las diferentes etapas señaladas anteriormente.

 

Con el término calidad se incluye tanto la calidad en la dirección y gestión, como la calidad en los resultados alcanzados con respecto a los diferentes grupos de interés. La gestión óptima o “Excelencia” incluye la disponibilidad de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad que garantice los requisitos especificados de los productos, pero además incluye la satisfacción del cliente, la gestión de todos los procesos de la organización y la optimización de los recursos.

El término cliente en el ámbito de la calidad tiene un significado amplio. Si un proceso productivo (cuyo resultado es un determinado producto) y de servucción (cuyo resultado es la prestación de un determinado servicio) se componen de una cadena de valor o de proveedor-cliente, en la que cada agente incorpora valor en el proceso, hasta el cliente final, está claro que los agentes que intervienen poseen la dualidad de ser clientes (receptores de un producto o servicio de algún proveedor anterior) y a su vez, de ser proveedores del siguiente agente en la cadena de valor (que será su cliente). De esta forma, se podrá hablar de clientes internos y clientes externos.

sábado, 9 de mayo de 2009

LA SUSTENTABILIDAD DE TODO MECANISMO DE CALIDAD




Hacia el manejo de calidad, a partir de la convicción organizacional



CÓMO CAMINAR HACIA LA CALIDAD SI TENEMOS LA SEDUCCIÓN DEL SILLON?

Una cosa es profundamente cierta: vivimos tiempos de una complejidad creciente.
Las empresas como las personas nos vemos inmersos en torbellinos, en inestabilidades permanentes, en turbulencias…
¿cómo accionar en estas condiciones?

Algunos eligen la opción dura:
vamos a crear, pero también vamos a luchar contra las fuerzas entrópicas que tienden
(internamente y externamente) a rebajar nuestras expectativas y propósitos de futuro.
Otros optan por la vía grata:
¿para qué tanto esfuerzo, si los cambios no dependen finalmente de nosotros?
Es la opción del sillón, del quedarse apoltronados,
abrigaditos en nuestra esquina mirando como los demás se agitan en un mar de inseguridades y cambios.

¿CÓMO MEJORAR CUANDO EXISTE TANTO SILLON ESPERANDO?

En este mar tormentoso y navegando sobre la fragilidad de nuestra barca organizacional, debemos asumir que existe una evolución brutal de las dinámicas convivenciales, de mercado y de la forma de desarrollar la organización. Esto pone en riesgo el liderazgo directivo, lo vuelve inestable, vulnerable… casi se han convertido en Directores Técnicos de un club deportivo … no hay goles, sale el DT.
Así de complejas se han vuelto las dinámicas organizacionales, de allí que en algunos surja la tentación del sillón, esa actitud de no querer arriesgar más allá de lo necesario y de quedarse cómodamente observando el desarrollo de las situaciones.
Lo anterior está marcado por una baja en el involucramiento en la gestión, evitando nuevas decisiones: “no innovar” –diríamos en términos legales- “no arriesgar”, “no hacer más allá de lo pedido” … sobrevivir cuidando el trabajo.

¿QUÉ ENFASIS DEBERIA TENER LA BUSQUEDA DE LA CALIDAD?

Los caminos de mejora deben tener dos ejes de sustentación:

• por una parte deben tener una alta capacidad de auto diagnóstico, para inferir los remediales necesarios a aplicar y
• por otra deben ser capaces alinear las miradas y los trabajos de todos para que estas medidas sean bien aplicadas.


No basta la lógica en el análisis y propuestas racionales de cambios y mejoras, se requiere entusiasmar, seducir a los equipos de trabajo en relación a las nuevas conquistas. Su organización no cambiará solamente por el diseño de muy buenos remediales, estos serán letra muerta sino hay un equipo que se anime a encarnarlos, a hacerlos realidad.
Solamente cuando están presente estos dos factores, se provoca el desarrollo organizacional,, surgiendo duetos benditos: diseño y persona, pensamiento y acción, cálculo y pasión, decisión y compromiso ¿qué mejor antídoto contra la mentalidad “asillonada”?

¿QUÉ INCIDENCIA TIENEN LAS EMOCIONES EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA CALIDAD?

Alto, altísimo, ya que un buen nivel motivacional, permite que las personas no sólo sepan “racionalmente” lo que deben hacer, sino que además tengan la energía para llegar a hacerlo. Las emociones mueven las acciones de mayor compromiso, activan el involucramiento, la voluntad, la creatividad, el querer y amar lo que laboralmente se hace.

Cuando se descuidan los aspectos emocionales en el trabajo, se va conformando un clima organizacional tensionado por las decisiones verticales, con baja receptividad, alta rotación, rechazo a la polivalencia, reducción de niveles de creatividad y proactividad, etc.

Las formas relacionales, así, se vuelven “confrontacionales” (abiertamente agresivas y combativas) o incluso con un dejo de madurez, en ocasiones se habla de lo conveniente que es ser “frontal”, es decir, expresar TODO lo que se piensa, en el momento, sin reservas y en muchos casos sin contemplaciones ¿no podría ser este estilo frontal la expresión de un espíritu dictatorial-paternalista? ¿no podría ser la expresión de nuestros temores y ansiedades?

Pese a que sin ser abiertamente agresivo, una persona frontal expresa una “oposición constante, ataque, choque, directos o de frente” (cfr diccionario RAE 2006). Poco a poco van condicionando relaciones basadas en discursos al límite de lo agresivo, competitivo, reiterativamente denunciador de las falencias del otro, logrando generar emociones negativas, como la desconfianza, temor, el descompromiso, un creciente desencanto, una encubierta anulación de las opiniones discrepantes.
Finalmente ¿qué pasaría en una organización si todos fuesen “frontales”, sin guardar mesura, prudencia, afecto, mirada fraterna?

El tener muy buenas estrategias y técnicas, no salvará a la organización de los riesgos y amenazas del contexto, sino no se cuenta con el compromiso de quienes forman parte de ella. La organización será capaz de generar procesos de calidad, en la medida que desarrolle con las personas y equipos de trabajo un intencionado plan motivacional en torno a las expectativas de futuro, de crecimiento a fin de generar nuevas acciones de recambio y fortalecimiento organizacional.

lunes, 4 de mayo de 2009

Diálogo entre Peter Drucker e Isao Nakauchi.

 


Oscar Seijas Vásquez, 
Segmento resumido del libro 
“Tiempo de desafíos, Tiempo de reinvenciones”. 




Isao Nakauchi: ¿Qué tipo de voluntad precisa una persona corriente para ser eficaz? 

¿Qué clase de esfuerzo tiene que hacer?


Peter Drucker: Lo que usted me pregunta es ¿Cómo el individuo, y en especial el individuo que pone conocimiento en acción, puede ser eficaz?, y ¿Como puede seguir siéndolo a través de largos períodos, períodos de cambio y años de trabajo y vida?

Como esta cuestión se relaciona con el individuo, tal vez sería apropiado comenzar conmigo mismo. Espero que me permita empezar hablando de una experiencia de mi vida que me enseñó cómo mantenerme eficaz, capaz de crecer, capaz de cambiar y capaz de envejecer sin convertirme en un prisionero del pasado.

Una impactante experiencia: me enseña Verdi
Una vez por semana, iba a la ópera. La Opera de Hamburgo era en esa época, y todavía sigue siendo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Yo tenía muy poco dinero porque a los aprendices no se les pagaba, pero la entrada a la ópera era gratuita para los estudiantes universitarios.

Una de esas noches fui a escuchar una ópera del gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi: la última que escribió, en 1893, y cuyo título es Falstaff. Me sentí completamente avasallado por ella. Aunque conocía muchas óperas, nunca había escuchado nada igual. Nunca olvidé la impresión que me provocó esa noche.

Cuando la estudié, descubrí, para mi gran sorpresa, que esta ópera, con su alegría, su placer por la vida y su increíble vitalidad, ¡había sido escrita por un hombre de 80 años! Para mí, que por entonces tenía 18, ésa resultaba una edad increíble. Creo que nunca había conocido a nadie tan viejo. No era una edad corriente cuando la expectativa de vida, incluso entre gente sana, rondaba los 50 años.

Luego leí lo que el mismo Verdi había escrito, cuando se le preguntó por qué, a su edad, famoso y considerado uno de los principales compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado el trabajo de escribir una ópera más, y especialmente exigente. “Toda mi vida como músico -escribió-, me esforcé en busca de la perfección. Esta siempre se me escapó. Con seguridad, tenía la obligación de hacer un intento más”.

Nunca olvidé esas palabras: causaron en mí una impresión indeleble, entonces decidí que, cualquiera fuera el trabajo de mi vida, las palabras de Verdi iban a ser mi norte, y que, si llegaba a una edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo. Entretanto, me afanaría por la perfección aun cuando, como bien sabía, ésta, indudablemente, siempre se me escaparía.

domingo, 3 de mayo de 2009

NUEVA DEMANDA EN LA ORGANIZACIÓN: INNOPERSONAS

¿Quién puede negar que la innovación es un ejercicio cotidiano?

Las personas, como la organización deben hacer un esfuerzo por vivir la innovación efectiva. En este artículo de PILAR JERICO, podemos encontrar pistas para desarrollar este ámbito organizacional.

Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.

InnoPersonas nace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. 

El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.

En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.

Los principios esenciales: 

  • antes que procesos y herramientas; 
  • foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; 
  • colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; 
  • transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones).

Metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.

sábado, 2 de mayo de 2009

BUSCANDO EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL

Ofrecemos un artículo publicado en marzo 2009 en España, del Periodísta Borja Villaseca, en el que entrevista a Marta Romo sobre el “Nuevo Perfil Profesional”.

Entre los mensajes que entrega: A mayor insistencia en que estamos en crisis... mayor inmovilidad. Algunos dicen que la crisis la creamos afectivamente, emocionalmente ¿falta racionalidad en la empresa? Veamos el artículo.



Crisis. Crisis. ¡Crisis! Sin duda, se trata de una de las palabras más repetidas en los últimos meses. “La paradoja es que cuanto más se habla de ella, más inmovilidad genera, sobre todo porque suele orientar a los interlocutores a pensar en cuestiones que escapan de su control”, afirma Marta Romo, socia de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas. 

“Al poner la atención en lo incierto, el miedo y la preocupación empiezan a cobrar un protagonismo paralizante y, en ocasiones, destructivo”. Así, “pensar y hablar en términos de crisis supone un desgaste de tiempo y energía completamente inútil e innecesario”, añade Romo, autora de La mujer líder (Planeta).

Eso sí, “lenta y progresivamente, cada vez más directivos están viendo la situación económica actual como una oportunidad para hacer crecer y evolucionar a sus empresas”, sostiene. Para lograrlo, “es necesario apostar por una formación que incluya y potencie el autoconocimiento y el desarrollo personal de los ejecutivos”. No en vano, “la cultura organizacional de cualquier compañía, así como sus resultados de satisfacción emocional y bienestar económico, suele ser un reflejo muy fiel de la mentalidad de la mayoría de los miembros que forman parte de una empresa”. 

De ahí que “uno de los cambios más profundos vaya a producirse en el área de la selección de colaboradores, mandos intermedios y altos directivos”, señala Romo. Y concluye: 

“Para redireccionar la función de las organizaciones en la sociedad actual, no queda más remedio que recuperar los valores y principios que posibilitan saciar las verdaderas necesidades humanas de forma coherente, eficaz y sostenible”…..

“Para cambiar los resultados que obtenemos como empresas hemos de promover un cambio profundo en nuestra manera de pensar”, señala Marta Romo, socia de InnoPersonas. “Sólo así se puede ir más allá de lo que nos es conocido para crear culturas organizacionales a la altura de las exigencias y desafíos que se avecinan”.

Por tanto, “a la hora de contratar a un empleado, sea como colaborador, mando intermedio o directivo, la persona ha de demostrar cierta consciencia, madurez y responsabilidad”. Y “no hay nada que revele más la auténtica inteligencia emocional que conocer en qué basa el candidato su autoestima”. 

“Existe la denominada autoestima del sabelotodo, que basa su valor como ser humano en contar siempre con las respuestas correctas, poniéndose a la defensiva cada vez que escucha información nueva”. 

Estos profesionales “suelen estar condenados al estancamiento; difícilmente generarán valor añadido”. Sin embargo, “en el acto de humildad que implica afirmar que no se sabe, está el inicio del desarrollo personal de los profesionales”. Al basar su autoestima en “querer aprender”, se convierten en “verdaderos escépticos, explorando lo que desconocen para dejar de ser lo limitados que creen ser y convertirse en quienes pueden llegar a ser. Así, su creatividad e innovación es ilimitada”. 

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