UN MUNDO MEJOR, SIEMPRE ES POSIBLE

“Responsabilidad Social Empresarial es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales".

Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidade Social – 2003

 

La nueva definición elaborada por el Instituto Ethos de Brasil y difundida al promediar el año 2003 demuestra varios aspectos de interés para quienes quieren comprender más acerca de la Responsabilidad Social Empresaria en América Latina.

Por una parte, hace realidad aquello de que el conocimiento humano es algo vivo, dinámico, cambiante y evolutivo. Indudablemente, la definición de una realidad compleja como la de la RSE no puede quedar atrapada en un concepto estático, dogmático, cerrado y acabado. Por el contrario, es siempre perfectible. Y esa posibilidad de permanente mejoramiento se nutre de la práctica que las propias empresas van haciendo; así como de las nuevas visiones que los líderes de este proceso mundial son capaces de conformar y transmitir.

Animarse a cambiar una definición ya difundida (y en cierto modo aceptada) por otra nueva (por tanto, desconocida y sorprendente) demuestra asimismo el grado de liderazgo que Ethos ha sido capaz de desarrollar en sus cortos cinco años de vida. Nuestros colegas brasileros han percibido que es necesario expresar de mejor manera lo que es la RSE y transmitirlo mediante definiciones claras. Como bien dice mi amigo Rafael Kopta, “esas cosas complejas deben ser ‘Fi-Fi’; esto es, fácil interpretación, fácil implementación”.

Finalmente, podemos decir que la nueva definición –además de utilizar un lenguaje más simple- habla de relación ética y transparente esencialmente para destacar la forma en que se gestiona la RSE; alude al establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable, tratando de mostrar que la Responsabilidad Social Empresaria es a la vez práctica y desafío superador, algo gradual y sólo alcanzable si se ha establecido como un objetivo explícitamente definido.

El nuevo concepto también hace referencia a la preservación del ambiente y de la cultura para las futuras generaciones, demostrando que la RSE supone siempre una mirada de largo plazo y la conciencia de que ambas –cultura y naturaleza- nos han sido prestadas por las generaciones venideras. Por último, la definición habla de respeto a la diversidad y de promover la reducción de las desigualdades sociales, haciendo hincapié en que toda definición debe suponer una orientación al equilibrio, a la integración, al respeto y al cuidado.

De este modo, más que definir la RSE, este nuevo aporte pareciera desafiarnos a pensar que un mundo mejor es siempre posible.

Luis Ulla,  Director Ejecutivo IARSE

LA CONQUISTA DE LAS VIRTUDES EN LA EMPRESA

Entrevista a Patricia Debeljuh, investigadora de ética empresaria de la UADE y  autora del libro "La conquista de las virtudes en la empresa". Analiza el rol de la ética en la gestión empresaria. El desafío de los ejecutivos que toman decisiones basadas en valores. http://www.comunicarseweb.com.ar

La ética como generador de valor económico.

¿Cómo pueden hacer las empresas para "conquistar la virtud"?

Un primer paso para alcanzar esa conquista, puede ser la formalización de algunos valores que guíen a la organización en busca de ese objetivo, y después el establecimiento de algunos documentos formales, como los códigos corporativos de ética que ayuden a las personas a tener bien claro qué es lo la empresa espera de ellos.

¿Estos documentos formales para qué sirven?

Los documentos formales son los códigos de conducta, de ética, carta de valores, misión y visión de una compañía. Estos documentos nos pueden ser meros formalismos, detrás de esta declaración tiene que haber un compromiso muy serio de parte de los líderes de la organización, para tratar de que esos valores sean una realidad, y que esos valores se transformen en virtudes en las propias personas.

¿Qué actividades de las empresas son las que están más atravesadas por la Ética?

En realidad, los valores están unidos a toda decisión humana. Hay infinitas actividades dentro de una organización, y cada una de ellas está sostenida por los valores que la sustentan.  Si uno piensa en el valor confianza, es lo mismo que hablemos de un cliente o un empleado, o de un servicio. En el fondo es un valor universal que se aplica a todas las decisiones que se toman en una empresa.

¿Cómo surge la idea del libro que estás presentando?

Surgió como una inquietud de ver cómo se pueden plasmar los valores en el día a día de una organización. Mucha de las empresas celebran el redactar un documento formal y se enorgullecen de mostrarlo en sus páginas web y en las paredes, pero en realidad a veces, en las empresas "del dicho al hecho, hay un trecho". Esos valores quedan solo formalizados, cuando esto es un primer paso, no es el único ni el principal. Debería haber todo un empeño para que las demás políticas de la compañía, empezando por el rol que puede cumplir recursos humanos, consiga "bajar" esos valores a la toma de decisiones.

¿Es lo mismo la ética de la empresa, que la ética de los empresarios?

Sí y no. La ética tiene como sujeto a las personas. Somos nosotros los que libremente elegimos el bien detrás de las acciones. En este sentido, es la ética desde las personas, desde los empresarios.

De modo análogo se puede hablar de ética de las empresas, porque la empresa es una comunidad de personas, que toman decisiones en nombre de la empresa.

En la actual crisis económica que vivimos, ha surgido un boom de la ética como factor generador de valor ¿Es rentable la ética?

La ética es rentable a largo plazo. No se le puede pedir que sea rentable a corto plazo porque está unida al desarrollo de las personas, y esto lleva tiempo.

Hay toda una corriente dentro de la ética empresarial que trata de cuantificar cuál es el impacto económico de la ética, seguida fundamentalmente por el utilitarismo estadounidense. Yo tengo una visión de la ética más personalista, el primero que gana con la ética es la persona, y si dentro de una empresa se toman decisiones desde la ética, la empresa indudablemente va a ganar.

 

DESARROLLO PERSONAL Y LA DIRECCION DE ORGANIZACIONES

Según el estudio Cisneros 2007, de la Universidad de Alcalá de Henares, el 36% de los empleados (más de siete millones de personas) haría examinar a su jefe por un psicólogo. Fruto de esta intensa relación, se estima que el 60% de los cambios de empleo voluntarios los provocan ciertas "desavenencias con el jefe", lo que conlleva la pérdida de los profesionales con más talento.

Así, "el puente que posibilita abandonar ciertos hábitos automáticos e inconscientes, que gobiernan ahora mismo a un buen número de directivos, se llama desarrollo personal", explica Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. En su opinión, "para lograr que los directivos introduzcan cambios en sus compañías primero tienen que transformarse a sí mismos a través del autoconocimiento", que está entrando en la empresa de la mano de herramientas como el Coaching, la PNL, el Eneagrama o la Terapia Gestalt.

"El desarrollo personal es un proceso que nos enfrenta con la parte oscura de nosotros mismos, como nuestra ignorancia, nuestras miserias o nuestras vergüenzas", añade Álvarez de Mon. "De lo que se trata es de aprender a conocernos, comprendernos y aceptarnos tal como somos; sólo así podemos iniciar el cambio hacia la persona que podemos llegar a ser", afirma. "Adquirir una mayor conciencia nos permite empatizar con las personas que nos rodean, estableciendo relaciones más profundas, basadas en el respeto y la aceptación", concluye.

Esta formación emocional no termina en los propios directivos, sino que la tendencia es que se promueva de arriba hacia abajo. Así, el crecimiento económico de las 500 principales compañías del mundo en la última década ha rondado el 130%. Las que en este periodo fomentaron entre sus empleados las habilidades propias de la denominada inteligencia emocional (que potencia la motivación, el autoconocimiento, la autoconciencia, la empatía, la serenidad y la claridad mental) mejoraron sus resultados alrededor del 760%, según un estudio realizado en 2006 por varias universidades norteamericanas. Este salto cuantitativo se debió, sobre todo, a la mejora del ambiente laboral.

Más allá de la necesaria humanización de la empresa, encontrar la satisfacción en el trabajo depende, en última instancia, de la actitud que toma cada persona frente a sus circunstancias. "El sufrimiento que experimentan muchos profesionales en su día a día no es una consecuencia de la conducta de sus jefes ni de sus condiciones laborales, sino de haber adoptado el rol de víctima", afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

 

"La interpretación negativa de lo que sucede es la que provoca la experiencia del sufrimiento, no los hechos en sí", añade Barón, especializada en Programación Neurolingüística (PNL). "Si de pronto el ordenador se estropea, alguien hace un comentario fuera de lugar o no se informa sobre un tema importante, la mente de la persona suele hacer una interpretación negativa de estos hechos, que a su vez genera pensamientos y emociones negativas en el interior", añade.

"Estas reacciones automáticas, que tienen su causa en la inconsciencia y el egocentrismo, se desencadenan debido al escaso desarrollo personal de muchos profesionales, que desconocen cómo funciona su mente", sostiene Barón. En su opinión, "el manejo consciente de la mente es clave para potenciar la inteligencia emocional y, por ende, alcanzar el verdadero éxito profesional, basado en la satisfacción interior".

Para lograrlo, "es fundamental hacerse cargo de uno mismo, asumiendo la responsabilidad de nuestras respuestas emocionales ante lo que nos sucede". Y añade: "En vez de quejarnos del comportamiento del otro, que no depende de nosotros, sí podemos ver de qué manera podemos cambiar el nuestro para crear armonía". Así, "aprender a aceptar lo que sucede nos libera de la experiencia del sufrimiento". En último término, "dada la situación técnica de pleno empleo, dar el salto a otra empresa es cada vez más fácil y habitual".

(El País, España Septiembre de 2007)

JEFES TOXICOS eficiente, pero ¿humanizan la organización?

"Para ser un buen jefe hay que ser una buena persona"

 

La frase sobre este rostro de esta jefa dura, es de  Gonzalo Martínez de Miguel, director del Instituto de Formación Avanzada (Infova), especializado en desarrollo directivo y gestión del cambio empresarial, con más de 10 años de experiencia y 100.000 profesionales formados.  De su autoría es el siguiente artículo:

"El gran reto del siglo XXI es humanizar la gestión de las organizaciones, una responsabilidad que depende de la voluntad de la cúpula directiva", añade. En su opinión, "la satisfacción y el bienestar de los trabajadores es la base de un negocio productivo y sostenible". Y concluye: "Cuanto más se preocupa la compañía por sus empleados, mayor es el compromiso que asumen éstos por su trabajo".

Sin embargo, la mayoría de los jefes españoles todavía no son capaces de pasar de la teoría a la práctica: según el Foro Económico de Davos, la baja productividad de las empresas españolas en 2007 se debió, en un 60%, a la "pobre calidad directiva". Y no sólo eso. Ese mismo año y según una encuesta de la prestigiosa revista Fortune, la mitad de los directivos despedidos por grandes multinacionales salieron por la puerta pequeña por "sus constantes muestras de insensibilidad hacia sus colaboradores".

Son los llamados "jefes tóxicos", que ejercen un "liderazgo egocéntrico", tal como lo describe el impulsor del humanismo empresarial, Kenneth Blanchard. En su opinión, "muchos directivos están demasiado centrados en satisfacer las exigencias de su ego y creen que el liderazgo trata exclusivamente de ellos, de su yo". Pero "este egoísmo les lleva a dirigir las empresas desde una percepción subjetiva de la realidad, la cual comporta sufrimiento tanto para sí mismos como para las personas que lideran".

Lo cierto es que en el día a día de muchas empresas es frecuente que se produzca el llamado "efecto piramidal nocivo", que consigue "trasladar el malhumor y el estrés de arriba abajo, afectando a un buen número de trabajadores", sostiene el experto en comunicación empresarial, Joan Elías. A veces, "la dirección de la compañía critica severamente el trabajo realizado por alguno de los mandos intermedios, cuyo enfado provoca la misma reacción sobre sus colaboradores", explica Elías. De este modo, "poco a poco se va creando una cultura empresarial basada en el castigo y el resentimiento, que contribuye a que la insatisfacción, el miedo y la falta de compromiso sean el denominador común de la plantilla".

(Tamado de Diario EL PAIS, España, sept 2007) 

Liderazgo organizacional: Defensores de lo humano.

Completamos el estupendo artículo de María de la Luz Romero. (Ediciones Especiales Emol, 19 abril 2009) En este se reflexiona sobre la capacidad de aprender que tienen los verdaderos líderes, los trabajadores y la propia organización.

 

Capacidad de aprendizaje

Según Acuña, una de las principales dificultades en este proceso es que los líderes de las compañías hagan suyo este convencimiento y que se den cuenta de que si quieren tener un capital humano con la capacidad para resolver problemas, mejorar calidad, tener iniciativa e innovación, hay que configurar un sistema y una cultura en la organización. "Tiene que haber capacitación, delegación de autoridad, formación de equipos de trabajo, compensaciones adecuadas. Hay que entender que esto es un capital que se va formando paulatinamente y que toma tiempo", explica.

En este contexto, el especialista asegura que en una organización es muy importante la capacidad de aprendizaje y que eso tiene mucho que ver con el líder, pues, cuando éste no tiene capacidad o limitaciones para reconocer errores y trabajarlos en conjunto ­explica  se empieza a desarrollar dentro del grupo el cinismo, la mentira y un camino alejado del éxito.

Por lo mismo, Acuña asegura que quien dirige debe desarrollar su inteligencia emocional para conectarse con las necesidades del resto.

Pensando en que las personas pasan una proporción significativa del día y una gran parte de su vida en el trabajo a juicio de estos dos expertos  los líderes deben conseguir que sus trabajadores no lleguen al fin de la semana diciendo: "¡Gracias a Dios que es viernes!" o que el domingo en la tarde ya estén experimentando ansiedad, estrés y desgano. Tampoco que siga aumentando la tasa de enfermedades mentales y psicosomáticas.

En ese sentido dicen que una empresa debe dar las bases para que sus empleados sientan la satisfacción de haber hecho bien su trabajo, recibiendo el debido reconocimiento por ello. Esto es relevante, pues, al parecer, no son muchos los ejecutivos proclives a reconocer y felicitar el trabajo que hacen sus empleados.