lunes, 4 de mayo de 2009

Diálogo entre Peter Drucker e Isao Nakauchi.

 


Oscar Seijas Vásquez, 
Segmento resumido del libro 
“Tiempo de desafíos, Tiempo de reinvenciones”. 




Isao Nakauchi: ¿Qué tipo de voluntad precisa una persona corriente para ser eficaz? 

¿Qué clase de esfuerzo tiene que hacer?


Peter Drucker: Lo que usted me pregunta es ¿Cómo el individuo, y en especial el individuo que pone conocimiento en acción, puede ser eficaz?, y ¿Como puede seguir siéndolo a través de largos períodos, períodos de cambio y años de trabajo y vida?

Como esta cuestión se relaciona con el individuo, tal vez sería apropiado comenzar conmigo mismo. Espero que me permita empezar hablando de una experiencia de mi vida que me enseñó cómo mantenerme eficaz, capaz de crecer, capaz de cambiar y capaz de envejecer sin convertirme en un prisionero del pasado.

Una impactante experiencia: me enseña Verdi
Una vez por semana, iba a la ópera. La Opera de Hamburgo era en esa época, y todavía sigue siendo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Yo tenía muy poco dinero porque a los aprendices no se les pagaba, pero la entrada a la ópera era gratuita para los estudiantes universitarios.

Una de esas noches fui a escuchar una ópera del gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi: la última que escribió, en 1893, y cuyo título es Falstaff. Me sentí completamente avasallado por ella. Aunque conocía muchas óperas, nunca había escuchado nada igual. Nunca olvidé la impresión que me provocó esa noche.

Cuando la estudié, descubrí, para mi gran sorpresa, que esta ópera, con su alegría, su placer por la vida y su increíble vitalidad, ¡había sido escrita por un hombre de 80 años! Para mí, que por entonces tenía 18, ésa resultaba una edad increíble. Creo que nunca había conocido a nadie tan viejo. No era una edad corriente cuando la expectativa de vida, incluso entre gente sana, rondaba los 50 años.

Luego leí lo que el mismo Verdi había escrito, cuando se le preguntó por qué, a su edad, famoso y considerado uno de los principales compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado el trabajo de escribir una ópera más, y especialmente exigente. “Toda mi vida como músico -escribió-, me esforcé en busca de la perfección. Esta siempre se me escapó. Con seguridad, tenía la obligación de hacer un intento más”.

Nunca olvidé esas palabras: causaron en mí una impresión indeleble, entonces decidí que, cualquiera fuera el trabajo de mi vida, las palabras de Verdi iban a ser mi norte, y que, si llegaba a una edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo. Entretanto, me afanaría por la perfección aun cuando, como bien sabía, ésta, indudablemente, siempre se me escaparía.

domingo, 3 de mayo de 2009

NUEVA DEMANDA EN LA ORGANIZACIÓN: INNOPERSONAS

¿Quién puede negar que la innovación es un ejercicio cotidiano?

Las personas, como la organización deben hacer un esfuerzo por vivir la innovación efectiva. En este artículo de PILAR JERICO, podemos encontrar pistas para desarrollar este ámbito organizacional.

Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.

InnoPersonas nace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. 

El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.

En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.

Los principios esenciales: 

  • antes que procesos y herramientas; 
  • foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; 
  • colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; 
  • transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones).

Metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.

sábado, 2 de mayo de 2009

BUSCANDO EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL

Ofrecemos un artículo publicado en marzo 2009 en España, del Periodísta Borja Villaseca, en el que entrevista a Marta Romo sobre el “Nuevo Perfil Profesional”.

Entre los mensajes que entrega: A mayor insistencia en que estamos en crisis... mayor inmovilidad. Algunos dicen que la crisis la creamos afectivamente, emocionalmente ¿falta racionalidad en la empresa? Veamos el artículo.



Crisis. Crisis. ¡Crisis! Sin duda, se trata de una de las palabras más repetidas en los últimos meses. “La paradoja es que cuanto más se habla de ella, más inmovilidad genera, sobre todo porque suele orientar a los interlocutores a pensar en cuestiones que escapan de su control”, afirma Marta Romo, socia de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas. 

“Al poner la atención en lo incierto, el miedo y la preocupación empiezan a cobrar un protagonismo paralizante y, en ocasiones, destructivo”. Así, “pensar y hablar en términos de crisis supone un desgaste de tiempo y energía completamente inútil e innecesario”, añade Romo, autora de La mujer líder (Planeta).

Eso sí, “lenta y progresivamente, cada vez más directivos están viendo la situación económica actual como una oportunidad para hacer crecer y evolucionar a sus empresas”, sostiene. Para lograrlo, “es necesario apostar por una formación que incluya y potencie el autoconocimiento y el desarrollo personal de los ejecutivos”. No en vano, “la cultura organizacional de cualquier compañía, así como sus resultados de satisfacción emocional y bienestar económico, suele ser un reflejo muy fiel de la mentalidad de la mayoría de los miembros que forman parte de una empresa”. 

De ahí que “uno de los cambios más profundos vaya a producirse en el área de la selección de colaboradores, mandos intermedios y altos directivos”, señala Romo. Y concluye: 

“Para redireccionar la función de las organizaciones en la sociedad actual, no queda más remedio que recuperar los valores y principios que posibilitan saciar las verdaderas necesidades humanas de forma coherente, eficaz y sostenible”…..

“Para cambiar los resultados que obtenemos como empresas hemos de promover un cambio profundo en nuestra manera de pensar”, señala Marta Romo, socia de InnoPersonas. “Sólo así se puede ir más allá de lo que nos es conocido para crear culturas organizacionales a la altura de las exigencias y desafíos que se avecinan”.

Por tanto, “a la hora de contratar a un empleado, sea como colaborador, mando intermedio o directivo, la persona ha de demostrar cierta consciencia, madurez y responsabilidad”. Y “no hay nada que revele más la auténtica inteligencia emocional que conocer en qué basa el candidato su autoestima”. 

“Existe la denominada autoestima del sabelotodo, que basa su valor como ser humano en contar siempre con las respuestas correctas, poniéndose a la defensiva cada vez que escucha información nueva”. 

Estos profesionales “suelen estar condenados al estancamiento; difícilmente generarán valor añadido”. Sin embargo, “en el acto de humildad que implica afirmar que no se sabe, está el inicio del desarrollo personal de los profesionales”. Al basar su autoestima en “querer aprender”, se convierten en “verdaderos escépticos, explorando lo que desconocen para dejar de ser lo limitados que creen ser y convertirse en quienes pueden llegar a ser. Así, su creatividad e innovación es ilimitada”. 

viernes, 1 de mayo de 2009

DECALOGO PARA ANIMAR EL COMPROMISO EN TIEMPOS DE CRISIS

En momentos de CRISIS y de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.



1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

Fuente:    Pilar Jericó

Consultora, escritora y experta en gestión del talento.

miércoles, 29 de abril de 2009

¿SABE LO QUE ES UN CBP?

CBP... ¿Que sigla tan rara? estará pensando... ciertamente. Un CBP es un miembro de la "Generación Y", en versión mejorado. Es un Y Top. En inglés se lee como un Cosmopolitan Business People, un gestionador cosmopolita, un directivo globalizado.

Con este artículo terminamos la tercera entre de este interesante escrito de Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón Pin, publicado hacia fines del año 2008 por IESE .


CBP: la élite de los Y.

Como en toda generación, existe un subgrupo o tribu, una elite urbana que en este caso se conoce como Cosmopolitan Business People (CBP). Estas personas cosmopolitas se caracterizan por ser políglotas, con un alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo. Son solteros, o casados con pocos hijos, con experiencias profesionales multinacionales y que consideran las nuevas tecnologías como algo inherente a su forma de vida.

Les atraen los climas cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera profesional y esperan una buena retribución. Además, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).

Los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multicuturales, como los Service Business Centers de las multinacionales. Se les considera la semilla de futuros líderes con mentalidad global. Una buena combinación de líderes locales y CBP permite pensar globalmente y actuar localmente; "una mentalidad necesaria para las empresas globales", concluyen los autores.

¿COMO ATRAER A LA GENERACION "WHY"?

En el artículo anterior analizamos una descripción de la "Generación Y" o "Why", que hoy tiene una marcada presencia en la organización. La mayor características de esta generación es que han vivido los mayores cambios que el mundo ha vivido. Son jóvenes que el artículo anterior ya ha  definido. Por otra parte "la generación X" está formada por personas más vviejas, preocupados en las crisis de sus matrimonios, divorcios, hijos y embarazos, estatus y depresión...

La generación Y ya está al interior de su empresa ¿cuál es la mejor de tratarlos y motivarlos? Aquí algunas pistas.

Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón Pin



La Generación Y da mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal. Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida.

Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía. Son unos firmes defensores de la responsabilidad individual y quieren libertad para tomar decisiones. Por otra parte, representan la diversidad, y también la valoran.

Buscan un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. No les asusta la rotación laboral y les motiva escalar posiciones, no porque represente más rango o poder, sino porque implica obtener reconocimiento y mayor capacidad para poner en marcha sus iniciativas.

Son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y con las nuevas tecnologías. De hecho, se trata de la primera generación de la historia que ha crecido con ellas. Internet forma parte de sus rutinas vitales y condiciona sus hábitos de vida. Tienen acceso a la información como nunca antes se había dado. Cuando acuden a una entrevista de trabajo, saben lo que quieren y tienen datos de la empresa y del sector.

El responsable de selección debe adaptarse a esta nueva realidad. Los jóvenes de ahora quieren unos objetivos claros, un entorno de trabajo flexible, una valoración por resultados y una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos. Es necesario, por tanto, incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

martes, 28 de abril de 2009

¿COMO ATRAER Y DIRIGIR A LA GENERACION Y?


Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón PiN.


Actualmente, en las empresas trabajan y conviven cuatro generaciones diferentes; juntas cubren un rango de edad de más de cuarenta años. Cada una tiene sus aspiraciones y establece un contrato psicológico diferente con su empleador, todo un reto para los directivos y profesionales de RRHH.

Para gestionar adecuadamente la convivencia de estas generaciones, es necesario conocer cómo son y qué les motiva, en especial al grupo más joven: la denominada Generación Y. Comprender a esta nueva generación es crucial para conocer la sociedad del futuro.

Desde un punto de vista comercial, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a la Generación Y, así como de su capacidad para hacerles llegar sus mensajes publicitarios.

La Generación Y

Se entiende por generación "un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores". Los manuales clásicos de sociología determinan que una generación viene a ocupar unos veinte años. Sin embargo, la Generación Y y su predecesora, la Generación X, apenas están separadas por una década; conviven y compiten en el mismo mercado laboral.

La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación "Why", por analogía fonética con el nombre de la letra "y" en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes. Abarca a los nacidos en los años ochenta y noventa Es decir, los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas "ya" y "ahora". Son una generación de resultados, no de procesos. Tienen un alto nivel de formación y están inmunizados a los cambios, no por aversión a los mismos, sino porque están acostumbrados. Los "Why" son silenciosos, pero contundentes; saben lo que quieren, pero no lo reivindican: directamente lo ejecutan desde los blogs de Internet y los SMS.

La Generación Y ha crecido en un entorno de bonanza económica y posiblemente ha convivido con las jornadas laborales interminables de sus padres. Por ello, el trabajo está muy presente en sus hogares y se considera positivo. Su vida transcurre de la mano de la globalización, un fenómeno con enorme impacto a todos los niveles.

El ciclo vital de esta generación está marcado por tres condicionantes:

  1. En primer lugar, la prolongación de la juventud, debido a presiones económicas y sociales.
  2. En segundo lugar, la superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Los recorridos vitales ya no son lineales: la misma persona desempeña varios roles de forma simultánea. Por ejemplo, es a la vez estudiante y trabajador.
  3. Por último, y como resultado de los condicionantes anteriores, se produce una mayor variabilidad entre las personas de la misma generación.                                                                                                                                                                                                                                         (Este artículo sigue mañana).

lunes, 27 de abril de 2009

LOS TRABAJOS INDECENTES

La OIT -Organización Internacional de Trabajo- ha llamado a desarrollar acciones en cada país, para que se instaure un "trabajo decente", es decir con una base de seguridad mínima, con salarios y previsión conocida... un mínimo... bueno en la realidad existe a nivel mundial, solamente un 40% de los trabajos que cumplen estas condiciones... un 60% de la población, lo hace en trabajos inhumanos, indecentes.

Te presento un estudio reciente de la OCDE denuncia esta situación ... ¿conoces a alguien que esté en ese 60% cerca tuyo?  ¿Qué hacemos por esa situación que grita por justicia?

Veamos el artículo.  Winston

El 60% de la población activa mundial trabaja sin contrato ni prestaciones sociales


La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) alerta de que 1.800 millones de personas, es decir el 60% de la población activa mundial, trabaja sin contrato de trabajo ni prestaciones sociales, una cifra que podría aumentar hasta los dos tercios de la población activa en 2020, según un estudio elaborado por el organismo sobre empleo informal en los países en vías de desarrollo.

La OCDE advierte, además, de que esta tasa podría incrementarse si la crisis económica conlleva pérdidas de empleo más importantes y si los inmigrantes que vuelven a sus países de origen aceptan empleos en el sector informal.

"El trabajo informal alcanza niveles récord en el mundo con consecuencias graves para la pobreza en los países en desarrollo", indica el estudio, en el que se pone de relieve que, en estos países, donde no existe la prestación por desempleo, los parados se ven obligados a aceptar empleos informales mal remunerados y sin protección social, lo que les expone a un "alto riesgo".

Según Johannes Jütting, uno de los autores del documento, "incluso en periodos de expansión, con grandes tasas de crecimiento en muchos países en desarrollo, el empleo informal ha aumentado en algunas regiones", como es el caso de la Indida, donde a pesar de haber tenido un crecimiento por encima del 5% anual, nueve de cada diez trabajadores carece de seguridad social formal.

La OCDE señala también que los más vulnerables por el aumento del empleo informal serán las mujeres --que siguen siendo las más afectadas por el empleo precario-- los jóvenes y las personas mayores. Así, recuerda que la mayoría de los los 1.400 millones de pobres que hay en el mundo cuentan tan sólo con el trabajo para sobrevivir.

Por otra parte, los salarios bajos y la ausencia de protección social reducen las posibilidades de alcanzar los Objetivos del Milenio para disminuir la pobreza a la mitad antes de 2015.

(Europa Press, Abril de 2009)

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