jueves, 28 de mayo de 2009

NUEVO MANAGEMENT Y NUEVOS ROLES SOCIALES


Gary Hamel (2000): "Las empresas deben ser inventivas". "Hemos alcanzado el fin del incrementalismo", "La planificación estratégica no es estrategia". "Casi todas las empresas en la lista de Fortune poseen un significativo crecimiento de su entropía, lo que las convertirá en redundantes y obsoletas dentro de los próximos 10 a 15 años".

Javier Marzal (2008): "No sólo cada vez es más corto el ciclo de vida del producto (bienes y servicios), sino también de los supuestos, teorías y modelos de empresa y de negocio; por eso la prioridad actual es la gestión de ideas e iniciativas -Nuevo Management-, relegando a un segundo plano la gestión de recursos -management tradicional-".

Tom Peters (2002): "Estamos en una época en la que en el corto espacio de 20 ó 30 ó 40 años vamos a reinventarlo todo", "Es un privilegio vivir en estos tiempos extraordinarios, cuando líderes con valor, en todos los aspectos de la vida, de todas las edades, van a reinventar el mundo... ¿Eres uno de ellos?".


El Nuevo Management alinea los intereses de la persona, la empresa y la sociedad

En la segunda mitad del siglo veinte, la filosofía, la ciencia y la sociedad en su conjunto han cambiado hacia un mundo sistémico con alto dinamismo.

En las personas, algunos de los cambios acontecidos son: educación, tiempo libre y acceso a la información.

La tecnología y la mentalidad de colaboración empresarial, han posibilitado que cualquier persona pueda crear la empresa más valiosa del mañana.

El aumento de posibilidades sociales y empresariales conlleva una mayor exigencia general (hijos a los padres, alumnos a sus profesores, clientes a sus empresas, ciudadanos a sus gobiernos...).

Estas son algunas de las razones por las que la innovación es la clave de toda la sociedad, incluidas las empresas.

El Nuevo Management abarca las tres dimensiones de un sistema formado por lapersona, la empresa y la sociedad. Por eso, cada vez que se produzcan variaciones en alguna de estas áreas, se influye directa o indirectamente en el resto.

Actualmente, una mayor libertad -individual, cultural y social- permite que las empresas puedan intervenir para mejorar las condiciones de un entorno que repercuta en la satisfacción de sus empleados, aumentando su productividad.

En la misma dirección, las empresas pueden mejorar la preparación mental integral (interior y de relación con el exterior: privada, profesional y social) de sus empleados.

La actuación de las empresas sobre la sociedad y las personas, junto con la innovación, son algunas de las áreas propias del Nuevo Management.

Adaptado de NUEVOMANAGEMENT.COM














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sábado, 23 de mayo de 2009

GENERACION FB. Los jóvenes a la luz de Facebook.


"The experience of growing up online"
(Gary Hamel)




En un artículo en The Wall Street Journal, Gary Hamel se refiere a la "Generación Facebook" como aquellos jóvenes que viven la experiencia de crecer en línea.
La nota plantea una reflexión orientada al mundo laboral y pone en jaque el ambiente y la gestión tradicional de las organizaciones frente a las expectativas de una nueva generación con "realidades post-burocráticas" que espera un "entorno social de trabajo que refleje el contexto social de la web y no, como sucede ahora, la web burócrata de mediados del siglo XX".

La lista de 12 aspectos principales de la vida en línea que propone Hamel no se restringe al ámbito laboral, sino que resulta sumamente interesante leerlas desde una mirada educativa para comprender a las nuevas generaciones y revisar si nuestras instituciones educativas ofrecen un escenario acorde.
  1. Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones. En la web las ideas adquieren seguidores por sus propios méritos y no por el poder político de quienes las sostienen.
  2. La contribución prevalece frente a los títulos académicos. En la web no es necesario ser cineasta para subir un video a You Tube o periodista para publicar en un blog. Lo que cuenta es la contribución.
  3. Las relaciones de jerarquía son naturales y no se imponen. La web asigna autoridades de manera natural según el tipo de participación.
  4. Los líderes sirven en lugar de presidir. En la web se obtiene liderazgo a través del uso de argumentos creíbles, capacidad y actitud desinteresada.
  5. Las tareas se eligen, no se asignan. En la web los usuarios son independientes, eligen trabajar en lo que les interesa y publican o contribuyen cuando lo desean.
  6. Los grupos se autodefinen y organizan. En la web existe la posibilidad de elegir los contactos y compañeros de trabajo según los intereses comunes.
  7. Los recursos se atraen, no se adjudican. En la web, el esfuerzo humano tiende hacia ideas y proyectos atractivos y se aleja de los que no los son. Los individuos deciden en cada momento donde invertir tiempo y ocupar su atención.
  8. El poder proviene de compartir la información, no de atesorarla. En la web hay muchos incentivos para compartir y pocos para acumular.
  9. Las opiniones y las decisiones son revisadas por pares. En Internet las ideas inteligentes atraen seguidores sin importar lo disruptivas que sean. La web es el medio perfecto para la sabiduría de la multitud (ya sean ideas formalmente organizadas o espacios informales de opinión). Ideas que además pueden interpelar al mundo offline.
  10. Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas. En la web, los usuarios online rápidamente pueden atacar decisiones políticas si estas se muestran contrarias a los intereses de la comunidad. La única forma de mantener leales a los usuarios es otorgarles poder en la toma de decisiones.
  11. La recompensa intrínseca es lo que importa. En la web los usuarios brindan horas de tiempo voluntario compartiendo, opinando, dando consejos, aportando en Wikipedia de manera gratuita y por su recompensa intrínseca.
  12. Los héroes son los hackers. En las grandes organizaciones no hay lugar para los agitadores, en la web se festejan a los transgresores que aporten a la comunidad.

Las 12 características que constituyen el ADN Social de la Generación-F, exigen a los empleadores crear nuevos ambientes de trabajo y una forma de gestión acorde, pero además la Generación F, interpela de la misma manera a la escuela:
Una escuela que se ha constituido rígida, asimétrica y jerarquizada, en la que los adultos/docentes constituyen la autoridad intelectual/moral, y los libros son la única fuente de saber, donde prevalece la palabra autorizada y se impone la norma frente a la diferencia, donde se fuerzan consensos frente al disenso, se absorven los desajustes y suprimen las ideas disruptivas. Una escuela melancólica del pasado, arraigada a la tradición, aferrada a la autoridad y temerosa ante el cambio y la innovación.
Sin duda una escuela incapaz de recibir a la Generación F que describe Gary Hamel, y que se convierte en una realidad offline alejada, contradictoria, sin sentido, inconsistente, e irrelevante a la que muchos niños llegan (o caen!) cuando se desconectan de sus vidas online.

Así, la transformación de la escuela se convierte en una tarea fundamental que debemos iniciar principalmente mirando a las nuevas generaciones.

Fuente: Material publicado originalmente en The Wall Street Journal, reseñado en el blog Bibliotecarios 2.0 y compartido en Facebook por Germán Echeverría.

viernes, 22 de mayo de 2009

¿COMO HA EVOLUCIONADO EL CONCEPTO DE CALIDAD?


NUEVA SERIE FORMATIVA: Un modelo que busca la Calidad: EFQM.

Iniciamos una serie formativa sobre la calidad, tanto en empresas, colegios, servicios públicos, eclesiales, etc. 
Ellos estarán sintetizados a partir de la lectura de un Manual de primera calidad: EFQM - ADMINISTRACIÓN. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA AL SERVICIO DEL CIUDADANO DE LA COMUNIDAD DE MADRID Autor: Juan Ignacio Martín Castilla, Madrid, 2007.

 PRIMER TEXTO FORMATIVO: Evolución del Concepto “Calidad”.

El entendimiento del significado del concepto “calidad” puede diferir mucho según el agente al que se le pregunte. Así, para algunos está relacionado con el producto o servicio que se oferta al cliente o usuario, para otros está relacionado con la forma en que la organización realiza las diferentes actividades en el marco de su misión y visión, es decir con los procesos. Asimismo, pueden encontrarse enfoques orientados más en la propia valoración del cliente que recibe el servicio o el producto o, de forma más general, al nivel en que se satisfacen las diferentes necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Si para algunos la calidad significa un factor clave de competitividad, para otros puede interpretarse como burocracia, costes añadidos, etc. Resulta obvio que la comprensión del significado de la calidad, en gran número de ocasiones, es errónea. 

A continuación se va a analizar el significado que este término ha adquirido en cada momento de su evaluación conceptual. 

La aparición del concepto “calidad” no responde a un momento concreto de la historia, sino que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, adquiriendo y enriqueciendo su significado y variando su orientación atendiendo a las especificidades y necesidades de cada época.

Algunos autores citan las primeras civilizaciones de egipcios o fenicios como el germen de dicho término.

También, se pueden encontrar ejemplos en los gremios de artesanos de la edad media, los cuales imponían un sistema de control para garantizar al cliente la conformidad de los productos que se les entregaban.

Se puede decir que el despegue del término “Calidad” se produce con la Revolución Industrial y la producción en masa, en serie o en cadena, circunscribiéndose al principio al cumplimiento de los requisitos especificados para los productos (o conformidad con las especificaciones), sin prestar atención a las necesidades del cliente o consumidor.  Surge así el concepto de control estadístico de la calidad.

Hasta los comienzos de los años ochenta el pensamiento en materia de administración de empresas destacaba elementos como la planificación, la estructura organizativa, la estrategia en el mercado y el control. Los primeros trabajos en materia de Excelencia, que adquirieron gran notoriedad, pusieron de manifiesto la importancia de los elementos culturales, los inconvenientes que se derivan de las estructuras rígidas y burocráticas, la escasa utilidad de los planes aisladamente considerados, y las graves consecuencias que puede tener el control. La popularidad que adquirieron esas primeras obras, tanto en medios universitarios como profesionales y empresariales, hizo que la cultura se convirtiera en el centro de atención, olvidándose que los elementos estratégicos son también de gran importancia en el éxito empresarial, como reconocieron incluso los mismos autores unos años después.

Según Garvin(1988), se pueden diferenciar 4 etapas en dicho proceso de evolución:

1ª Etapa: Calidad mediante Inspección

2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad

3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad

4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva

En la primera etapa, en la cual podemos hablar de la calidad entendida más bien como inspección final del producto, el objetivo era adecuar el producto o servicio a los fines en base a los cuales había sido producido (conforme a los estándares preestablecidos), pero no la mejora de éste.

El sistema anterior suponía incurrir en un coste adicional al suponer una adición de valor al producto después de que el fallo en la cadena de producción se hubiera producido y, por tanto, impidiese su puesta en el mercado de forma óptima. Se incurría en un coste respecto a un producto del que no se iba a obtener beneficio alguno. Sin embargo,  con el desarrollo tecnológico, aparecen industrias que no pueden permitirse tener fallos de calidad, como son la industria de defensa o la industria nuclear. 

Como consecuencia de la ineficiencia anterior, se incorporó la inspección o control en la cadena de producción o control estadístico de la calidad. El sistema de inspección en la cadena de producción evolucionó en las técnicas de muestreo, con el objetivo de verificar un número limitado de productos pertenecientes a un mismo lote de producción, de forma que se valora el lote en su conjunto. De esta forma, el producto se retiraba del proceso productivo en cuanto se detectaba el fallo y no se incurría en el coste no recuperable de seguir añadiéndole valor, posibilitando, en su caso, la recuperación del producto (Lloréns y Fuentes, 2005).

Con el enfoque hacia la prevención nace la formulación de las normas de aseguramiento de la calidad , como son las normas de la Serie ISO 9000. Dicho paso supuso el considerar que la calidad poseía también implicaciones en la administración de la empresa y no exclusivamente en la producción. El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de la calidad, sino que lo integra y lo complementa. En esta etapa aparecen términos como los costes de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de la fiabilidad y el concepto de “cero defectos”.

Una vez implantado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad según las Normas ISO, el camino que queda por realizar todavía es muy amplio. La organización debe caminar hacia la Calidad Total como estrategia empresarial de gestión siguiendo el esquema del ciclo PDCA o de mejora continua.

La implantación en la Organización de sistemas de aseguramiento de la calidad sin ir a posicionamientos más ambiciosos, desaprovecha muchos de los potenciales beneficios derivados de la calidad total. Por tanto, el aseguramiento de la calidad es sólo uno de los instrumentos dentro de un marco de la calidad más global.

 

El paso decisivo fue el salto con la introducción del concepto de Calidad Total y la instauración de la calidad como estrategia competitiva, que podemos definir como un enfoque holístico e integrador de la gestión que incluye los esfuerzos de los diversos grupos de una organización (especialmente la dirección) para desarrollar, mantener y mejorar la calidad, de forma que se obtengan productos/servicios que den plena satisfacción al cliente, a los niveles más económicos posibles.

Esta etapa incluye los métodos y prácticas de la etapa anterior, incorporando nuevos y valiosos elementos como son la implicación de la dirección en la calidad y la integración de la calidad dentro de la política y estrategia empresarial, la calidad como búsqueda de la eficiencia y la definición de la calidad desde la perspectiva del cliente y la mejora continua.

Así, aparecieron términos tales como “Benchmarking” o comparación con las mejores prácticas identificadas de los competidores o empresas consideradas modelo a seguir o la “prolongación del servicio” más allá del acto de la venta en sí, aprovechando el “feedback” que dicho sistema permite (análisis del nivel de satisfacción, requerimientos y expectativas, quejas y sugerencias, etc.).

Por tanto, la Excelencia, como la Calidad Total son una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de dirección y gestión (Martín Castilla, 2005). Ambos conceptos no poseen unos límites definidos que los acoten. Es por ello, que la Excelencia y la Calidad Total pueden ser entendidas y desarrolladas de muy diferentes formas.

La calidad hoy en día tiene un significado distinto al que poseía en su origen y en las diferentes etapas señaladas anteriormente.

 

Con el término calidad se incluye tanto la calidad en la dirección y gestión, como la calidad en los resultados alcanzados con respecto a los diferentes grupos de interés. La gestión óptima o “Excelencia” incluye la disponibilidad de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad que garantice los requisitos especificados de los productos, pero además incluye la satisfacción del cliente, la gestión de todos los procesos de la organización y la optimización de los recursos.

El término cliente en el ámbito de la calidad tiene un significado amplio. Si un proceso productivo (cuyo resultado es un determinado producto) y de servucción (cuyo resultado es la prestación de un determinado servicio) se componen de una cadena de valor o de proveedor-cliente, en la que cada agente incorpora valor en el proceso, hasta el cliente final, está claro que los agentes que intervienen poseen la dualidad de ser clientes (receptores de un producto o servicio de algún proveedor anterior) y a su vez, de ser proveedores del siguiente agente en la cadena de valor (que será su cliente). De esta forma, se podrá hablar de clientes internos y clientes externos.

sábado, 9 de mayo de 2009

LA SUSTENTABILIDAD DE TODO MECANISMO DE CALIDAD




Hacia el manejo de calidad, a partir de la convicción organizacional



CÓMO CAMINAR HACIA LA CALIDAD SI TENEMOS LA SEDUCCIÓN DEL SILLON?

Una cosa es profundamente cierta: vivimos tiempos de una complejidad creciente.
Las empresas como las personas nos vemos inmersos en torbellinos, en inestabilidades permanentes, en turbulencias…
¿cómo accionar en estas condiciones?

Algunos eligen la opción dura:
vamos a crear, pero también vamos a luchar contra las fuerzas entrópicas que tienden
(internamente y externamente) a rebajar nuestras expectativas y propósitos de futuro.
Otros optan por la vía grata:
¿para qué tanto esfuerzo, si los cambios no dependen finalmente de nosotros?
Es la opción del sillón, del quedarse apoltronados,
abrigaditos en nuestra esquina mirando como los demás se agitan en un mar de inseguridades y cambios.

¿CÓMO MEJORAR CUANDO EXISTE TANTO SILLON ESPERANDO?

En este mar tormentoso y navegando sobre la fragilidad de nuestra barca organizacional, debemos asumir que existe una evolución brutal de las dinámicas convivenciales, de mercado y de la forma de desarrollar la organización. Esto pone en riesgo el liderazgo directivo, lo vuelve inestable, vulnerable… casi se han convertido en Directores Técnicos de un club deportivo … no hay goles, sale el DT.
Así de complejas se han vuelto las dinámicas organizacionales, de allí que en algunos surja la tentación del sillón, esa actitud de no querer arriesgar más allá de lo necesario y de quedarse cómodamente observando el desarrollo de las situaciones.
Lo anterior está marcado por una baja en el involucramiento en la gestión, evitando nuevas decisiones: “no innovar” –diríamos en términos legales- “no arriesgar”, “no hacer más allá de lo pedido” … sobrevivir cuidando el trabajo.

¿QUÉ ENFASIS DEBERIA TENER LA BUSQUEDA DE LA CALIDAD?

Los caminos de mejora deben tener dos ejes de sustentación:

• por una parte deben tener una alta capacidad de auto diagnóstico, para inferir los remediales necesarios a aplicar y
• por otra deben ser capaces alinear las miradas y los trabajos de todos para que estas medidas sean bien aplicadas.


No basta la lógica en el análisis y propuestas racionales de cambios y mejoras, se requiere entusiasmar, seducir a los equipos de trabajo en relación a las nuevas conquistas. Su organización no cambiará solamente por el diseño de muy buenos remediales, estos serán letra muerta sino hay un equipo que se anime a encarnarlos, a hacerlos realidad.
Solamente cuando están presente estos dos factores, se provoca el desarrollo organizacional,, surgiendo duetos benditos: diseño y persona, pensamiento y acción, cálculo y pasión, decisión y compromiso ¿qué mejor antídoto contra la mentalidad “asillonada”?

¿QUÉ INCIDENCIA TIENEN LAS EMOCIONES EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA CALIDAD?

Alto, altísimo, ya que un buen nivel motivacional, permite que las personas no sólo sepan “racionalmente” lo que deben hacer, sino que además tengan la energía para llegar a hacerlo. Las emociones mueven las acciones de mayor compromiso, activan el involucramiento, la voluntad, la creatividad, el querer y amar lo que laboralmente se hace.

Cuando se descuidan los aspectos emocionales en el trabajo, se va conformando un clima organizacional tensionado por las decisiones verticales, con baja receptividad, alta rotación, rechazo a la polivalencia, reducción de niveles de creatividad y proactividad, etc.

Las formas relacionales, así, se vuelven “confrontacionales” (abiertamente agresivas y combativas) o incluso con un dejo de madurez, en ocasiones se habla de lo conveniente que es ser “frontal”, es decir, expresar TODO lo que se piensa, en el momento, sin reservas y en muchos casos sin contemplaciones ¿no podría ser este estilo frontal la expresión de un espíritu dictatorial-paternalista? ¿no podría ser la expresión de nuestros temores y ansiedades?

Pese a que sin ser abiertamente agresivo, una persona frontal expresa una “oposición constante, ataque, choque, directos o de frente” (cfr diccionario RAE 2006). Poco a poco van condicionando relaciones basadas en discursos al límite de lo agresivo, competitivo, reiterativamente denunciador de las falencias del otro, logrando generar emociones negativas, como la desconfianza, temor, el descompromiso, un creciente desencanto, una encubierta anulación de las opiniones discrepantes.
Finalmente ¿qué pasaría en una organización si todos fuesen “frontales”, sin guardar mesura, prudencia, afecto, mirada fraterna?

El tener muy buenas estrategias y técnicas, no salvará a la organización de los riesgos y amenazas del contexto, sino no se cuenta con el compromiso de quienes forman parte de ella. La organización será capaz de generar procesos de calidad, en la medida que desarrolle con las personas y equipos de trabajo un intencionado plan motivacional en torno a las expectativas de futuro, de crecimiento a fin de generar nuevas acciones de recambio y fortalecimiento organizacional.

lunes, 4 de mayo de 2009

Diálogo entre Peter Drucker e Isao Nakauchi.

 


Oscar Seijas Vásquez, 
Segmento resumido del libro 
“Tiempo de desafíos, Tiempo de reinvenciones”. 




Isao Nakauchi: ¿Qué tipo de voluntad precisa una persona corriente para ser eficaz? 

¿Qué clase de esfuerzo tiene que hacer?


Peter Drucker: Lo que usted me pregunta es ¿Cómo el individuo, y en especial el individuo que pone conocimiento en acción, puede ser eficaz?, y ¿Como puede seguir siéndolo a través de largos períodos, períodos de cambio y años de trabajo y vida?

Como esta cuestión se relaciona con el individuo, tal vez sería apropiado comenzar conmigo mismo. Espero que me permita empezar hablando de una experiencia de mi vida que me enseñó cómo mantenerme eficaz, capaz de crecer, capaz de cambiar y capaz de envejecer sin convertirme en un prisionero del pasado.

Una impactante experiencia: me enseña Verdi
Una vez por semana, iba a la ópera. La Opera de Hamburgo era en esa época, y todavía sigue siendo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Yo tenía muy poco dinero porque a los aprendices no se les pagaba, pero la entrada a la ópera era gratuita para los estudiantes universitarios.

Una de esas noches fui a escuchar una ópera del gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi: la última que escribió, en 1893, y cuyo título es Falstaff. Me sentí completamente avasallado por ella. Aunque conocía muchas óperas, nunca había escuchado nada igual. Nunca olvidé la impresión que me provocó esa noche.

Cuando la estudié, descubrí, para mi gran sorpresa, que esta ópera, con su alegría, su placer por la vida y su increíble vitalidad, ¡había sido escrita por un hombre de 80 años! Para mí, que por entonces tenía 18, ésa resultaba una edad increíble. Creo que nunca había conocido a nadie tan viejo. No era una edad corriente cuando la expectativa de vida, incluso entre gente sana, rondaba los 50 años.

Luego leí lo que el mismo Verdi había escrito, cuando se le preguntó por qué, a su edad, famoso y considerado uno de los principales compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado el trabajo de escribir una ópera más, y especialmente exigente. “Toda mi vida como músico -escribió-, me esforcé en busca de la perfección. Esta siempre se me escapó. Con seguridad, tenía la obligación de hacer un intento más”.

Nunca olvidé esas palabras: causaron en mí una impresión indeleble, entonces decidí que, cualquiera fuera el trabajo de mi vida, las palabras de Verdi iban a ser mi norte, y que, si llegaba a una edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo. Entretanto, me afanaría por la perfección aun cuando, como bien sabía, ésta, indudablemente, siempre se me escaparía.

domingo, 3 de mayo de 2009

NUEVA DEMANDA EN LA ORGANIZACIÓN: INNOPERSONAS

¿Quién puede negar que la innovación es un ejercicio cotidiano?

Las personas, como la organización deben hacer un esfuerzo por vivir la innovación efectiva. En este artículo de PILAR JERICO, podemos encontrar pistas para desarrollar este ámbito organizacional.

Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.

InnoPersonas nace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. 

El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.

En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.

Los principios esenciales: 

  • antes que procesos y herramientas; 
  • foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; 
  • colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; 
  • transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones).

Metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.

sábado, 2 de mayo de 2009

BUSCANDO EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL

Ofrecemos un artículo publicado en marzo 2009 en España, del Periodísta Borja Villaseca, en el que entrevista a Marta Romo sobre el “Nuevo Perfil Profesional”.

Entre los mensajes que entrega: A mayor insistencia en que estamos en crisis... mayor inmovilidad. Algunos dicen que la crisis la creamos afectivamente, emocionalmente ¿falta racionalidad en la empresa? Veamos el artículo.



Crisis. Crisis. ¡Crisis! Sin duda, se trata de una de las palabras más repetidas en los últimos meses. “La paradoja es que cuanto más se habla de ella, más inmovilidad genera, sobre todo porque suele orientar a los interlocutores a pensar en cuestiones que escapan de su control”, afirma Marta Romo, socia de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas. 

“Al poner la atención en lo incierto, el miedo y la preocupación empiezan a cobrar un protagonismo paralizante y, en ocasiones, destructivo”. Así, “pensar y hablar en términos de crisis supone un desgaste de tiempo y energía completamente inútil e innecesario”, añade Romo, autora de La mujer líder (Planeta).

Eso sí, “lenta y progresivamente, cada vez más directivos están viendo la situación económica actual como una oportunidad para hacer crecer y evolucionar a sus empresas”, sostiene. Para lograrlo, “es necesario apostar por una formación que incluya y potencie el autoconocimiento y el desarrollo personal de los ejecutivos”. No en vano, “la cultura organizacional de cualquier compañía, así como sus resultados de satisfacción emocional y bienestar económico, suele ser un reflejo muy fiel de la mentalidad de la mayoría de los miembros que forman parte de una empresa”. 

De ahí que “uno de los cambios más profundos vaya a producirse en el área de la selección de colaboradores, mandos intermedios y altos directivos”, señala Romo. Y concluye: 

“Para redireccionar la función de las organizaciones en la sociedad actual, no queda más remedio que recuperar los valores y principios que posibilitan saciar las verdaderas necesidades humanas de forma coherente, eficaz y sostenible”…..

“Para cambiar los resultados que obtenemos como empresas hemos de promover un cambio profundo en nuestra manera de pensar”, señala Marta Romo, socia de InnoPersonas. “Sólo así se puede ir más allá de lo que nos es conocido para crear culturas organizacionales a la altura de las exigencias y desafíos que se avecinan”.

Por tanto, “a la hora de contratar a un empleado, sea como colaborador, mando intermedio o directivo, la persona ha de demostrar cierta consciencia, madurez y responsabilidad”. Y “no hay nada que revele más la auténtica inteligencia emocional que conocer en qué basa el candidato su autoestima”. 

“Existe la denominada autoestima del sabelotodo, que basa su valor como ser humano en contar siempre con las respuestas correctas, poniéndose a la defensiva cada vez que escucha información nueva”. 

Estos profesionales “suelen estar condenados al estancamiento; difícilmente generarán valor añadido”. Sin embargo, “en el acto de humildad que implica afirmar que no se sabe, está el inicio del desarrollo personal de los profesionales”. Al basar su autoestima en “querer aprender”, se convierten en “verdaderos escépticos, explorando lo que desconocen para dejar de ser lo limitados que creen ser y convertirse en quienes pueden llegar a ser. Así, su creatividad e innovación es ilimitada”. 

viernes, 1 de mayo de 2009

DECALOGO PARA ANIMAR EL COMPROMISO EN TIEMPOS DE CRISIS

En momentos de CRISIS y de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.



1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

Fuente:    Pilar Jericó

Consultora, escritora y experta en gestión del talento.

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