miércoles, 29 de abril de 2009

¿SABE LO QUE ES UN CBP?

CBP... ¿Que sigla tan rara? estará pensando... ciertamente. Un CBP es un miembro de la "Generación Y", en versión mejorado. Es un Y Top. En inglés se lee como un Cosmopolitan Business People, un gestionador cosmopolita, un directivo globalizado.

Con este artículo terminamos la tercera entre de este interesante escrito de Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón Pin, publicado hacia fines del año 2008 por IESE .


CBP: la élite de los Y.

Como en toda generación, existe un subgrupo o tribu, una elite urbana que en este caso se conoce como Cosmopolitan Business People (CBP). Estas personas cosmopolitas se caracterizan por ser políglotas, con un alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo. Son solteros, o casados con pocos hijos, con experiencias profesionales multinacionales y que consideran las nuevas tecnologías como algo inherente a su forma de vida.

Les atraen los climas cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera profesional y esperan una buena retribución. Además, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).

Los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multicuturales, como los Service Business Centers de las multinacionales. Se les considera la semilla de futuros líderes con mentalidad global. Una buena combinación de líderes locales y CBP permite pensar globalmente y actuar localmente; "una mentalidad necesaria para las empresas globales", concluyen los autores.

¿COMO ATRAER A LA GENERACION "WHY"?

En el artículo anterior analizamos una descripción de la "Generación Y" o "Why", que hoy tiene una marcada presencia en la organización. La mayor características de esta generación es que han vivido los mayores cambios que el mundo ha vivido. Son jóvenes que el artículo anterior ya ha  definido. Por otra parte "la generación X" está formada por personas más vviejas, preocupados en las crisis de sus matrimonios, divorcios, hijos y embarazos, estatus y depresión...

La generación Y ya está al interior de su empresa ¿cuál es la mejor de tratarlos y motivarlos? Aquí algunas pistas.

Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón Pin



La Generación Y da mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal. Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida.

Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía. Son unos firmes defensores de la responsabilidad individual y quieren libertad para tomar decisiones. Por otra parte, representan la diversidad, y también la valoran.

Buscan un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. No les asusta la rotación laboral y les motiva escalar posiciones, no porque represente más rango o poder, sino porque implica obtener reconocimiento y mayor capacidad para poner en marcha sus iniciativas.

Son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y con las nuevas tecnologías. De hecho, se trata de la primera generación de la historia que ha crecido con ellas. Internet forma parte de sus rutinas vitales y condiciona sus hábitos de vida. Tienen acceso a la información como nunca antes se había dado. Cuando acuden a una entrevista de trabajo, saben lo que quieren y tienen datos de la empresa y del sector.

El responsable de selección debe adaptarse a esta nueva realidad. Los jóvenes de ahora quieren unos objetivos claros, un entorno de trabajo flexible, una valoración por resultados y una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos. Es necesario, por tanto, incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

martes, 28 de abril de 2009

¿COMO ATRAER Y DIRIGIR A LA GENERACION Y?


Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón PiN.


Actualmente, en las empresas trabajan y conviven cuatro generaciones diferentes; juntas cubren un rango de edad de más de cuarenta años. Cada una tiene sus aspiraciones y establece un contrato psicológico diferente con su empleador, todo un reto para los directivos y profesionales de RRHH.

Para gestionar adecuadamente la convivencia de estas generaciones, es necesario conocer cómo son y qué les motiva, en especial al grupo más joven: la denominada Generación Y. Comprender a esta nueva generación es crucial para conocer la sociedad del futuro.

Desde un punto de vista comercial, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a la Generación Y, así como de su capacidad para hacerles llegar sus mensajes publicitarios.

La Generación Y

Se entiende por generación "un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores". Los manuales clásicos de sociología determinan que una generación viene a ocupar unos veinte años. Sin embargo, la Generación Y y su predecesora, la Generación X, apenas están separadas por una década; conviven y compiten en el mismo mercado laboral.

La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación "Why", por analogía fonética con el nombre de la letra "y" en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes. Abarca a los nacidos en los años ochenta y noventa Es decir, los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas "ya" y "ahora". Son una generación de resultados, no de procesos. Tienen un alto nivel de formación y están inmunizados a los cambios, no por aversión a los mismos, sino porque están acostumbrados. Los "Why" son silenciosos, pero contundentes; saben lo que quieren, pero no lo reivindican: directamente lo ejecutan desde los blogs de Internet y los SMS.

La Generación Y ha crecido en un entorno de bonanza económica y posiblemente ha convivido con las jornadas laborales interminables de sus padres. Por ello, el trabajo está muy presente en sus hogares y se considera positivo. Su vida transcurre de la mano de la globalización, un fenómeno con enorme impacto a todos los niveles.

El ciclo vital de esta generación está marcado por tres condicionantes:

  1. En primer lugar, la prolongación de la juventud, debido a presiones económicas y sociales.
  2. En segundo lugar, la superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Los recorridos vitales ya no son lineales: la misma persona desempeña varios roles de forma simultánea. Por ejemplo, es a la vez estudiante y trabajador.
  3. Por último, y como resultado de los condicionantes anteriores, se produce una mayor variabilidad entre las personas de la misma generación.                                                                                                                                                                                                                                         (Este artículo sigue mañana).

lunes, 27 de abril de 2009

LOS TRABAJOS INDECENTES

La OIT -Organización Internacional de Trabajo- ha llamado a desarrollar acciones en cada país, para que se instaure un "trabajo decente", es decir con una base de seguridad mínima, con salarios y previsión conocida... un mínimo... bueno en la realidad existe a nivel mundial, solamente un 40% de los trabajos que cumplen estas condiciones... un 60% de la población, lo hace en trabajos inhumanos, indecentes.

Te presento un estudio reciente de la OCDE denuncia esta situación ... ¿conoces a alguien que esté en ese 60% cerca tuyo?  ¿Qué hacemos por esa situación que grita por justicia?

Veamos el artículo.  Winston

El 60% de la población activa mundial trabaja sin contrato ni prestaciones sociales


La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) alerta de que 1.800 millones de personas, es decir el 60% de la población activa mundial, trabaja sin contrato de trabajo ni prestaciones sociales, una cifra que podría aumentar hasta los dos tercios de la población activa en 2020, según un estudio elaborado por el organismo sobre empleo informal en los países en vías de desarrollo.

La OCDE advierte, además, de que esta tasa podría incrementarse si la crisis económica conlleva pérdidas de empleo más importantes y si los inmigrantes que vuelven a sus países de origen aceptan empleos en el sector informal.

"El trabajo informal alcanza niveles récord en el mundo con consecuencias graves para la pobreza en los países en desarrollo", indica el estudio, en el que se pone de relieve que, en estos países, donde no existe la prestación por desempleo, los parados se ven obligados a aceptar empleos informales mal remunerados y sin protección social, lo que les expone a un "alto riesgo".

Según Johannes Jütting, uno de los autores del documento, "incluso en periodos de expansión, con grandes tasas de crecimiento en muchos países en desarrollo, el empleo informal ha aumentado en algunas regiones", como es el caso de la Indida, donde a pesar de haber tenido un crecimiento por encima del 5% anual, nueve de cada diez trabajadores carece de seguridad social formal.

La OCDE señala también que los más vulnerables por el aumento del empleo informal serán las mujeres --que siguen siendo las más afectadas por el empleo precario-- los jóvenes y las personas mayores. Así, recuerda que la mayoría de los los 1.400 millones de pobres que hay en el mundo cuentan tan sólo con el trabajo para sobrevivir.

Por otra parte, los salarios bajos y la ausencia de protección social reducen las posibilidades de alcanzar los Objetivos del Milenio para disminuir la pobreza a la mitad antes de 2015.

(Europa Press, Abril de 2009)

domingo, 26 de abril de 2009

UNA EMPRESA ETICA, MAS ALLA DE LO LEGAL

 

Hacia la re-construcción de sí mismo.

Algunas empresas piensan en la Responsabilidad Social Empresarial, como un  acto centrado en lo ecológico, en una buena proyección de su imagen corporativa o un “donativo” (libros, pinturas, cursos…) pero algunas olvidan que junto con generar ganancias para su empresa, el empresario debe generar un trabajo decente, contratos adecuados, pago digno de sueldos, seguridad social a sus empleados , cuidar el trabajo de su gente y un buen producto para su comunidad… esto es el centro de la RSE.

Te ofrezco una entrevista a Gerard Zandstra, un pastor protestante norteamericano, de 44 años, casado, que recorre el mundo visitando empresas -no iglesias-, y a altos directivos sobre su especialidad: la ética en los negocios.

Este especialista opina que el énfasis en la ética de las conductas debe estar puesto en las personas y no en las empresas. Dice que los empresarios exitosos y honestos pagan un precio alto. Cree que, en materia de responsabilidad social empresarial, hace falta lograr una revolución de la moral.

Léela entera, es un buen material.

Winston H. Elphick D.

 

Zandstra considera que la expresión "responsabilidad social empresarial" (RSE) hoy está de moda y que sería más útil que en lugar de abrir departamentos de RSE dentro de las empresas, cada empresario en forma individual reflexione sobre la moralidad de sus actos. "Esto sería una verdadera revolución. 

Como director de programas del Acton Institute, organización norteamericana dedicada a acercar los valores religiosos al mundo empresarial, Zandstra -doctor en teología y políticas públicas-, ofrece seminarios de tres días de duración a altos directivos para reflexionar sobre sus prácticas empresariales. Además, ahora piensa dejar su labor de pastor para postularse como candidato a senador por su país.

Critica el acento que ponen las empresas norteamericanas al hablar de RSE asociándolo con el cuidado del medio ambiente o la mejora de sus políticas de inclusión a homosexuales.:

"Hay que volver a lo básico: hablar de transparencia, de ganancias éticas, de reportes transparentes, de honestidad y decencia, ser ético supera a ser legal. Los empresarios se preocupan por no infringir normas legales, pero no les gusta reflexionar sobre si sus actitudes son morales, como ejemplo el escándalo de la empresa Enron de EE.UU. que, al dibujar sus balances, cayó en un error de orden moral, pero no legal. No hicieron nada ilegal, sino inmoral".

¿Qué debe hacer una empresa para ser socialmente responsable?

La primera responsabilidad que tiene una empresa es generar ganancias. Ese es el motivo que sostiene su existencia. Luego, al hablar de responsabilidad social, prefiero focalizarme en los empresarios y no en las empresas en general. Son ellos quienes deben tratar bien a su personal, presentar balances de sus ganancias transparentes, ser decentes, o competir con reglas de juego honestas, no presionar al Estado para obtener ventajas y desterrar a la competencia, prácticas habituales entre los campesinos de mi país que obtienen subsidios del Estado.

¿Cuál es el límite de la RSE? ¿No existe el riesgo de que las empresas desvíen recursos para atender necesidades de su comunidad y esto termine por perjudicar su negocio?

Claro que sí. Una empresa socialmente responsable debe brindar ante todo un excelente producto de calidad y luego colaborar con las necesidades de su comunidad en la medida en que pueda. Creo que hay un malentendido en esto. Cada hombre es responsable de su destino y, si está en apuros, las personas más cercanas a él son quienes deben colaborar. En primera instancia, la familia; luego, la comunidad; luego, el gobierno local. En esto se basa el principio de subsidiariedad.

¿Cree posible ser un empresario exitoso y a la vez honesto?

Sí, absolutamente. Pero se pago un precio por ello. Seguramente quien no quiera participar en la corrupción de ningún modo tendrá que estar dispuesto a ganar menos que los otros, a correr el riesgo de recibir amenazas a su vida, sobre todo en países como Nigeria, donde la corrupción está hiperextendida. Pero quien participa en la corrupción de alguna u otra forma debe ser consciente de que está colaborando con alimentar al monstruo que finalmente se comerá el sistema. Por eso en nuestros seminarios con CEO intentamos hacerlos reflexionar sobre qué tipo de sociedad buscan, en qué tipo de cultura quieren educar a sus hijos. Hay que pensar en el largo plazo y no sólo en el corto.

 ¿No cree que en países desarrollados la enorme presión por los resultados que ejercen los analistas del mercado de capitales sobre los CEO hace que estos finalmente caigan en prácticas corruptas?

Por supuesto. La obsesión que existe por mostrar resultados positivos en los balances cuatrimestrales, hace que los CEO tomen medidas que los benefician a ellos en el corto plazo, pero que perjudican el negocio de la empresa en el largo plazo. Antes, un CEO permanecía en su cargo durante ocho años. Hoy lo hace por sólo tres y por eso toman medidas de cortísimo plazo que los benefician sólo a ellos. Pero es cierto que el mercado también los presiona para mostrar balances positivos por trimestres.

¿Qué tipo de empresarios van a sus seminarios y por qué lo hacen?
Personas que toman su tradición religiosa o su educación moral en serio. Quieren saber si están viviendo los valores que profesan dentro de sus empresas. En general son mayores de 50 años, pues están dispuestos a hacerse preguntas difíciles como las que nosotros les planteamos, del tipo quién soy, qué persona quiero ser, cuáles son las responsabilidades respecto a mi comunidad, si puedo ser exitoso y a la vez honesto, cuál es la diferencia entre ser un empresario exitoso o relevante para la sociedad, cuál es la ganancia suficiente para mí, hasta donde estoy dispuesto a llegar. Estas preguntas son incómodas y en general se animan a responderlas los más maduros.

Por Agustina Lanusse para LA NACION, Argentina, 2007.

sábado, 25 de abril de 2009

UN MUNDO MEJOR, SIEMPRE ES POSIBLE


“Responsabilidad Social Empresarial es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales".

Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidade Social – 2003

 

La nueva definición elaborada por el Instituto Ethos de Brasil y difundida al promediar el año 2003 demuestra varios aspectos de interés para quienes quieren comprender más acerca de la Responsabilidad Social Empresaria en América Latina.

Por una parte, hace realidad aquello de que el conocimiento humano es algo vivo, dinámico, cambiante y evolutivo. Indudablemente, la definición de una realidad compleja como la de la RSE no puede quedar atrapada en un concepto estático, dogmático, cerrado y acabado. Por el contrario, es siempre perfectible. Y esa posibilidad de permanente mejoramiento se nutre de la práctica que las propias empresas van haciendo; así como de las nuevas visiones que los líderes de este proceso mundial son capaces de conformar y transmitir.

Animarse a cambiar una definición ya difundida (y en cierto modo aceptada) por otra nueva (por tanto, desconocida y sorprendente) demuestra asimismo el grado de liderazgo que Ethos ha sido capaz de desarrollar en sus cortos cinco años de vida. Nuestros colegas brasileros han percibido que es necesario expresar de mejor manera lo que es la RSE y transmitirlo mediante definiciones claras. Como bien dice mi amigo Rafael Kopta, “esas cosas complejas deben ser ‘Fi-Fi’; esto es, fácil interpretación, fácil implementación”.

Finalmente, podemos decir que la nueva definición –además de utilizar un lenguaje más simple- habla de relación ética y transparente esencialmente para destacar la forma en que se gestiona la RSE; alude al establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable, tratando de mostrar que la Responsabilidad Social Empresaria es a la vez práctica y desafío superador, algo gradual y sólo alcanzable si se ha establecido como un objetivo explícitamente definido.

El nuevo concepto también hace referencia a la preservación del ambiente y de la cultura para las futuras generaciones, demostrando que la RSE supone siempre una mirada de largo plazo y la conciencia de que ambas –cultura y naturaleza- nos han sido prestadas por las generaciones venideras. Por último, la definición habla de respeto a la diversidad y de promover la reducción de las desigualdades sociales, haciendo hincapié en que toda definición debe suponer una orientación al equilibrio, a la integración, al respeto y al cuidado.

De este modo, más que definir la RSE, este nuevo aporte pareciera desafiarnos a pensar que un mundo mejor es siempre posible.

Luis Ulla,  Director Ejecutivo IARSE

viernes, 24 de abril de 2009

LA CONQUISTA DE LAS VIRTUDES EN LA EMPRESA


Entrevista a Patricia Debeljuh, investigadora de ética empresaria de la UADE y  autora del libro "La conquista de las virtudes en la empresa". Analiza el rol de la ética en la gestión empresaria. El desafío de los ejecutivos que toman decisiones basadas en valores. http://www.comunicarseweb.com.ar

La ética como generador de valor económico.

¿Cómo pueden hacer las empresas para "conquistar la virtud"?

Un primer paso para alcanzar esa conquista, puede ser la formalización de algunos valores que guíen a la organización en busca de ese objetivo, y después el establecimiento de algunos documentos formales, como los códigos corporativos de ética que ayuden a las personas a tener bien claro qué es lo la empresa espera de ellos.

¿Estos documentos formales para qué sirven?

Los documentos formales son los códigos de conducta, de ética, carta de valores, misión y visión de una compañía. Estos documentos nos pueden ser meros formalismos, detrás de esta declaración tiene que haber un compromiso muy serio de parte de los líderes de la organización, para tratar de que esos valores sean una realidad, y que esos valores se transformen en virtudes en las propias personas.

¿Qué actividades de las empresas son las que están más atravesadas por la Ética?

En realidad, los valores están unidos a toda decisión humana. Hay infinitas actividades dentro de una organización, y cada una de ellas está sostenida por los valores que la sustentan.  Si uno piensa en el valor confianza, es lo mismo que hablemos de un cliente o un empleado, o de un servicio. En el fondo es un valor universal que se aplica a todas las decisiones que se toman en una empresa.

¿Cómo surge la idea del libro que estás presentando?

Surgió como una inquietud de ver cómo se pueden plasmar los valores en el día a día de una organización. Mucha de las empresas celebran el redactar un documento formal y se enorgullecen de mostrarlo en sus páginas web y en las paredes, pero en realidad a veces, en las empresas "del dicho al hecho, hay un trecho". Esos valores quedan solo formalizados, cuando esto es un primer paso, no es el único ni el principal. Debería haber todo un empeño para que las demás políticas de la compañía, empezando por el rol que puede cumplir recursos humanos, consiga "bajar" esos valores a la toma de decisiones.

¿Es lo mismo la ética de la empresa, que la ética de los empresarios?

Sí y no. La ética tiene como sujeto a las personas. Somos nosotros los que libremente elegimos el bien detrás de las acciones. En este sentido, es la ética desde las personas, desde los empresarios.

De modo análogo se puede hablar de ética de las empresas, porque la empresa es una comunidad de personas, que toman decisiones en nombre de la empresa.

En la actual crisis económica que vivimos, ha surgido un boom de la ética como factor generador de valor ¿Es rentable la ética?

La ética es rentable a largo plazo. No se le puede pedir que sea rentable a corto plazo porque está unida al desarrollo de las personas, y esto lleva tiempo.

Hay toda una corriente dentro de la ética empresarial que trata de cuantificar cuál es el impacto económico de la ética, seguida fundamentalmente por el utilitarismo estadounidense. Yo tengo una visión de la ética más personalista, el primero que gana con la ética es la persona, y si dentro de una empresa se toman decisiones desde la ética, la empresa indudablemente va a ganar.


 

jueves, 23 de abril de 2009

DESARROLLO PERSONAL Y LA DIRECCION DE ORGANIZACIONES

Según el estudio Cisneros 2007, de la Universidad de Alcalá de Henares, el 36% de los empleados (más de siete millones de personas) haría examinar a su jefe por un psicólogo. Fruto de esta intensa relación, se estima que el 60% de los cambios de empleo voluntarios los provocan ciertas "desavenencias con el jefe", lo que conlleva la pérdida de los profesionales con más talento.



Así, "el puente que posibilita abandonar ciertos hábitos automáticos e inconscientes, que gobiernan ahora mismo a un buen número de directivos, se llama desarrollo personal", explica Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. En su opinión, "para lograr que los directivos introduzcan cambios en sus compañías primero tienen que transformarse a sí mismos a través del autoconocimiento", que está entrando en la empresa de la mano de herramientas como el Coaching, la PNL, el Eneagrama o la Terapia Gestalt.

"El desarrollo personal es un proceso que nos enfrenta con la parte oscura de nosotros mismos, como nuestra ignorancia, nuestras miserias o nuestras vergüenzas", añade Álvarez de Mon. "De lo que se trata es de aprender a conocernos, comprendernos y aceptarnos tal como somos; sólo así podemos iniciar el cambio hacia la persona que podemos llegar a ser", afirma. "Adquirir una mayor conciencia nos permite empatizar con las personas que nos rodean, estableciendo relaciones más profundas, basadas en el respeto y la aceptación", concluye.

Esta formación emocional no termina en los propios directivos, sino que la tendencia es que se promueva de arriba hacia abajo. Así, el crecimiento económico de las 500 principales compañías del mundo en la última década ha rondado el 130%. Las que en este periodo fomentaron entre sus empleados las habilidades propias de la denominada inteligencia emocional (que potencia la motivación, el autoconocimiento, la autoconciencia, la empatía, la serenidad y la claridad mental) mejoraron sus resultados alrededor del 760%, según un estudio realizado en 2006 por varias universidades norteamericanas. Este salto cuantitativo se debió, sobre todo, a la mejora del ambiente laboral.

Más allá de la necesaria humanización de la empresa, encontrar la satisfacción en el trabajo depende, en última instancia, de la actitud que toma cada persona frente a sus circunstancias. "El sufrimiento que experimentan muchos profesionales en su día a día no es una consecuencia de la conducta de sus jefes ni de sus condiciones laborales, sino de haber adoptado el rol de víctima", afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

 

"La interpretación negativa de lo que sucede es la que provoca la experiencia del sufrimiento, no los hechos en sí", añade Barón, especializada en Programación Neurolingüística (PNL). "Si de pronto el ordenador se estropea, alguien hace un comentario fuera de lugar o no se informa sobre un tema importante, la mente de la persona suele hacer una interpretación negativa de estos hechos, que a su vez genera pensamientos y emociones negativas en el interior", añade.

"Estas reacciones automáticas, que tienen su causa en la inconsciencia y el egocentrismo, se desencadenan debido al escaso desarrollo personal de muchos profesionales, que desconocen cómo funciona su mente", sostiene Barón. En su opinión, "el manejo consciente de la mente es clave para potenciar la inteligencia emocional y, por ende, alcanzar el verdadero éxito profesional, basado en la satisfacción interior".

Para lograrlo, "es fundamental hacerse cargo de uno mismo, asumiendo la responsabilidad de nuestras respuestas emocionales ante lo que nos sucede". Y añade: "En vez de quejarnos del comportamiento del otro, que no depende de nosotros, sí podemos ver de qué manera podemos cambiar el nuestro para crear armonía". Así, "aprender a aceptar lo que sucede nos libera de la experiencia del sufrimiento". En último término, "dada la situación técnica de pleno empleo, dar el salto a otra empresa es cada vez más fácil y habitual".

(El País, España Septiembre de 2007)

martes, 21 de abril de 2009

JEFES TOXICOS eficiente, pero ¿humanizan la organización?

"Para ser un buen jefe hay que ser una buena persona"


 

La frase sobre este rostro de esta jefa dura, es de  Gonzalo Martínez de Miguel, director del Instituto de Formación Avanzada (Infova), especializado en desarrollo directivo y gestión del cambio empresarial, con más de 10 años de experiencia y 100.000 profesionales formados.  De su autoría es el siguiente artículo:

"El gran reto del siglo XXI es humanizar la gestión de las organizaciones, una responsabilidad que depende de la voluntad de la cúpula directiva", añade. En su opinión, "la satisfacción y el bienestar de los trabajadores es la base de un negocio productivo y sostenible". Y concluye: "Cuanto más se preocupa la compañía por sus empleados, mayor es el compromiso que asumen éstos por su trabajo".

Sin embargo, la mayoría de los jefes españoles todavía no son capaces de pasar de la teoría a la práctica: según el Foro Económico de Davos, la baja productividad de las empresas españolas en 2007 se debió, en un 60%, a la "pobre calidad directiva". Y no sólo eso. Ese mismo año y según una encuesta de la prestigiosa revista Fortune, la mitad de los directivos despedidos por grandes multinacionales salieron por la puerta pequeña por "sus constantes muestras de insensibilidad hacia sus colaboradores".

Son los llamados "jefes tóxicos", que ejercen un "liderazgo egocéntrico", tal como lo describe el impulsor del humanismo empresarial, Kenneth Blanchard. En su opinión, "muchos directivos están demasiado centrados en satisfacer las exigencias de su ego y creen que el liderazgo trata exclusivamente de ellos, de su yo". Pero "este egoísmo les lleva a dirigir las empresas desde una percepción subjetiva de la realidad, la cual comporta sufrimiento tanto para sí mismos como para las personas que lideran".

Lo cierto es que en el día a día de muchas empresas es frecuente que se produzca el llamado "efecto piramidal nocivo", que consigue "trasladar el malhumor y el estrés de arriba abajo, afectando a un buen número de trabajadores", sostiene el experto en comunicación empresarial, Joan Elías. A veces, "la dirección de la compañía critica severamente el trabajo realizado por alguno de los mandos intermedios, cuyo enfado provoca la misma reacción sobre sus colaboradores", explica Elías. De este modo, "poco a poco se va creando una cultura empresarial basada en el castigo y el resentimiento, que contribuye a que la insatisfacción, el miedo y la falta de compromiso sean el denominador común de la plantilla".

(Tamado de Diario EL PAIS, España, sept 2007) 

Liderazgo organizacional: Defensores de lo humano.

Completamos el estupendo artículo de María de la Luz Romero. (Ediciones Especiales Emol, 19 abril 2009) En este se reflexiona sobre la capacidad de aprender que tienen los verdaderos líderes, los trabajadores y la propia organización.

 

Capacidad de aprendizaje

Según Acuña, una de las principales dificultades en este proceso es que los líderes de las compañías hagan suyo este convencimiento y que se den cuenta de que si quieren tener un capital humano con la capacidad para resolver problemas, mejorar calidad, tener iniciativa e innovación, hay que configurar un sistema y una cultura en la organización. "Tiene que haber capacitación, delegación de autoridad, formación de equipos de trabajo, compensaciones adecuadas. Hay que entender que esto es un capital que se va formando paulatinamente y que toma tiempo", explica.

En este contexto, el especialista asegura que en una organización es muy importante la capacidad de aprendizaje y que eso tiene mucho que ver con el líder, pues, cuando éste no tiene capacidad o limitaciones para reconocer errores y trabajarlos en conjunto ­explica  se empieza a desarrollar dentro del grupo el cinismo, la mentira y un camino alejado del éxito.

Por lo mismo, Acuña asegura que quien dirige debe desarrollar su inteligencia emocional para conectarse con las necesidades del resto.

Pensando en que las personas pasan una proporción significativa del día y una gran parte de su vida en el trabajo a juicio de estos dos expertos  los líderes deben conseguir que sus trabajadores no lleguen al fin de la semana diciendo: "¡Gracias a Dios que es viernes!" o que el domingo en la tarde ya estén experimentando ansiedad, estrés y desgano. Tampoco que siga aumentando la tasa de enfermedades mentales y psicosomáticas.

En ese sentido dicen que una empresa debe dar las bases para que sus empleados sientan la satisfacción de haber hecho bien su trabajo, recibiendo el debido reconocimiento por ello. Esto es relevante, pues, al parecer, no son muchos los ejecutivos proclives a reconocer y felicitar el trabajo que hacen sus empleados.

domingo, 19 de abril de 2009

Liderazgo organizacional: El desafío de humanizar la empresa

No es posible competir con trabajadores que no están alineados con las estrategias de la compañía. En ese sentido, hay que tomar en cuenta que los empleados sólo están dispuestos a "ponerse la camiseta" cuando perciben que son considerados por la organización.

María de la Luz Romero. Ediciones Especiales Emol, 19 abril 2009

Es verdad. La primera preocupación de una empresa debe ser producir bien y ser rentable. Sin embargo, estas tareas no se pueden llevar a cabo a cualquier costo. Una compañía que lleva bien sus finanzas, que aprovecha los beneficios de la tecnología y que quiere posicionarse en el mercado difícilmente logrará el éxito si no hace una buena gestión de sus recursos humanos.

En estos días, los expertos coinciden en que este factor es esencial. Pero la idea de formar empresas más humanas no es una tendencia reciente. En la década de los 30, la escuelas de relaciones humanas ya planteaban la necesidad de humanizar las relaciones laborales. Y, aunque en un principio esta teoría como tantos otros estudios y aportes que proponían universidades y centros de estudio no eran aplicados en gran medida pues se les veía como conceptos y teorías académicas que poco podían aportar en la vida real , cuando la gestión se comenzó a profesionalizar, en la década de los sesenta, el tema tomó un mayor impulso. Esto, principalmente por los aportes hechos en los departamentos de Ingeniería Industrial de escuelas de ingeniería, especialmente en universidades de renombre como Harvard y MIT, que incluyeron en sus programas cursos de comportamiento y desarrollo organizacional.

"En nuestro país, esta tendencia se inició un poco más tarde, pero no demoró mucho tiempo, porque las principales universidades relativamente pronto asumieron las nuevas tendencias de la gestión moderna",

Mucho por hacer

Además, la globalización se encargó de hacer lo suyo y aceleró el proceso, ya que comenzó a hacerse evidente que uno de los factores competitivos de mayor importancia consiste en tener un colectivo laboral comprometido con la misión de la organización.

Explica el doctor en sociología y académico de la Universidad Católica, Darío Rodríguez, autor de varios libros sobre organizaciones y consultor de empresas: que tener trabajadores satisfechos dejó de ser considerada una práctica social y que pasó a ser un imperativo estratégico.

"No es posible competir con trabajadores no alineados tras la estrategia de la organización, y las personas sólo están dispuestas a alinearse cuando perciben que son consideradas importantes por la organización y su estrategia", agrega.

Es así como, cada vez con mayor fuerza, se consideran los indicadores de satisfacción laboral como parte del arsenal de instrumentos de gestión que los ejecutivos modernos deben tener presentes al momento de tomar decisiones.

Para Darío Rodríguez, que estudios como el Great Place to Work vayan ampliando su cobertura y que numerosas empresas se incorporen es prueba de que a las organizaciones les interesa contar con un estudio confiable y estable en el tiempo que les permita compararse con otras empresas semejantes y consigo mismas.

De todas maneras, señala que aún esta tendencia dista mucho de ser una práctica frecuente en la inmensa mayoría de las empresas chilenas. "Sólo algunas muy exitosas, normalmente grandes, entre las que se cuentan filiales de empresas transnacionales y algunas netamente nacionales, lo hacen. Nada de esto sucede en los miles de empresas pequeñas y medianas que son mayoría en nuestro país", asegura.

El académico comenta que, por ejemplo, hay muchas compañías que afirman que lo más importante son las personas, pero que, cuando hay problemas, la primera solución considerada es reducir personal, o que se diga que la empresa ofrece empleabilidad, sin que haya oportunidades de capacitación.

El profesor titular del Departamento de Administración de la Universidad de Chile, Eduardo Acuña, especialista en administración, organizaciones, liderazgo y cambio organizacional está de acuerdo con esa afirmación. Dice que en estos momentos es muy importante que los líderes al interior de las empresas demuestren que efectivamente hay una coherencia entre las declaraciones postuladas en términos de la gestión de sus recursos humanos y las acciones que se llevan a cabo.

En ese sentido afirma que es fundamental que, cuando un ejecutivo se enfrenta a los deberes de su cargo, tenga la capacidad de decir acá hay valores que deben ser materializados. "Esto tiene que ver con el respeto a las leyes laborales, la protección de los empleados ya que no hay arbitrariedad. También es importante que en la vida cotidiana haya comunicación y un sistema que venga a respaldar estos valores en los cuales el recurso humano ocupa un lugar central", recomienda. 

sábado, 18 de abril de 2009

Libertad, entre el individualismo y el bien común.


SANTIAGO, martes, 3 de marzo de 2009 (ZENIT.org).-

La crisis económica tiene, entre sus causas, la desmedida avaricia de unos pocos que atentó contra el bien común, aseguran los responsables de la Unión Social de Empresarios y Ejecutivos Cristianos de Chile (USEC).

Jorge Matetic, presidente de USEC y los vicepresidentes Rolando Medeiros y Erwin Hahn, han escrito una carta para analizar las verdaderas causas del complejo momento económico, en la que hacen un llamamiento a los empresarios, trabajadores y autoridades a enfrentar la crisis de manera constructiva, evitando así que se siga disparando el desempleo.

"La crisis financiera que precede las actuales dificultades económicas, se explica entre otras causas, por las decisiones de unos pocos individuos, quienes buscando un desmedido beneficio propio y de corto plazo, atentaron contra el bien común. Cuando la libertad está guiada por criterios individualistas deja de ser auténtica, pues la excesiva dependencia y ambición de lo material es también un tipo de esclavitud", alertan los empresarios cristianos.

Según la misiva, "ha influido la ausencia de una recta conciencia, sumado a estímulos diseñados para obtener beneficios en el corto plazo y la falta de regulación acorde a la sofisticación de los nuevos instrumentos financieros. Todo esto es terreno fértil para situaciones como la actual".

Por eso, los signatarios aseguran: "creemos que esta crisis no es tan sólo económica, si no también ética y moral".

"La superación de este complejo escenario, debiera ser resultado de un esfuerzo coordinado de todos los actores de la sociedad", afirman.

Por este motivo, hacen un llamamiento a los empresarios "a ajustar sus expectativas de utilidad cuando esto no ponga en riesgo la continuidad de la organización, viviendo un espíritu de austeridad y solidaridad".

Luego se dirigen a todos los integrantes de la empresa para instarles "a dialogar, a buscar soluciones solidarias y creativas, para que los despidos se conviertan ojalá, en la última alternativa para la sostenibilidad de la empresa".

"Tanto los inicios de la crisis, como su superación, se relacionan con la caridad, esa disposición a amar al prójimo como a sí mismo, como principio fundamental propuesto en el Evangelio".

"Ahora es el momento de incorporar en nuestros criterios de discernimiento, valores que tiendan a humanizar nuestra sociedad y organizaciones, de modo que guíen nuestro accionar y sean un 'seguro' para no caer a futuro en los mismos errores", concluyen.

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Profesor de formación, educador de corazón. Magíster en Educación Pontificia Universidad Católica de Chile. Autor de libros y de diversos artículos sobre educación, desarrollo humano, gestión de calidad, evangelización del currículum.
Actualmente es Director Ejecutivo de una red de colegios, Presidente Amares, Vice Pdte. Fundación Iglesia Educa. Esposo de Verónica, Papá de Natalia, Amante de la Vida y de los Sueños.

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