No es posible competir con trabajadores que no están alineados con las estrategias de la compañía. En ese sentido, hay que tomar en cuenta que los empleados sólo están dispuestos a "ponerse la camiseta" cuando perciben que son considerados por la organización.
María de la Luz Romero. Ediciones Especiales Emol, 19 abril 2009
Es verdad. La primera preocupación de una empresa debe ser producir bien y ser rentable. Sin embargo, estas tareas no se pueden llevar a cabo a cualquier costo. Una compañía que lleva bien sus finanzas, que aprovecha los beneficios de la tecnología y que quiere posicionarse en el mercado difícilmente logrará el éxito si no hace una buena gestión de sus recursos humanos.
En estos días, los expertos coinciden en que este factor es esencial. Pero la idea de formar empresas más humanas no es una tendencia reciente. En la década de los 30, la escuelas de relaciones humanas ya planteaban la necesidad de humanizar las relaciones laborales. Y, aunque en un principio esta teoría como tantos otros estudios y aportes que proponían universidades y centros de estudio no eran aplicados en gran medida pues se les veía como conceptos y teorías académicas que poco podían aportar en la vida real , cuando la gestión se comenzó a profesionalizar, en la década de los sesenta, el tema tomó un mayor impulso. Esto, principalmente por los aportes hechos en los departamentos de Ingeniería Industrial de escuelas de ingeniería, especialmente en universidades de renombre como Harvard y MIT, que incluyeron en sus programas cursos de comportamiento y desarrollo organizacional.
"En nuestro país, esta tendencia se inició un poco más tarde, pero no demoró mucho tiempo, porque las principales universidades relativamente pronto asumieron las nuevas tendencias de la gestión moderna",
Mucho por hacer
Además, la globalización se encargó de hacer lo suyo y aceleró el proceso, ya que comenzó a hacerse evidente que uno de los factores competitivos de mayor importancia consiste en tener un colectivo laboral comprometido con la misión de la organización.
Explica el doctor en sociología y académico de la Universidad Católica, Darío Rodríguez, autor de varios libros sobre organizaciones y consultor de empresas: que tener trabajadores satisfechos dejó de ser considerada una práctica social y que pasó a ser un imperativo estratégico.
"No es posible competir con trabajadores no alineados tras la estrategia de la organización, y las personas sólo están dispuestas a alinearse cuando perciben que son consideradas importantes por la organización y su estrategia", agrega.
Es así como, cada vez con mayor fuerza, se consideran los indicadores de satisfacción laboral como parte del arsenal de instrumentos de gestión que los ejecutivos modernos deben tener presentes al momento de tomar decisiones.
Para Darío Rodríguez, que estudios como el Great Place to Work vayan ampliando su cobertura y que numerosas empresas se incorporen es prueba de que a las organizaciones les interesa contar con un estudio confiable y estable en el tiempo que les permita compararse con otras empresas semejantes y consigo mismas.
De todas maneras, señala que aún esta tendencia dista mucho de ser una práctica frecuente en la inmensa mayoría de las empresas chilenas. "Sólo algunas muy exitosas, normalmente grandes, entre las que se cuentan filiales de empresas transnacionales y algunas netamente nacionales, lo hacen. Nada de esto sucede en los miles de empresas pequeñas y medianas que son mayoría en nuestro país", asegura.
El académico comenta que, por ejemplo, hay muchas compañías que afirman que lo más importante son las personas, pero que, cuando hay problemas, la primera solución considerada es reducir personal, o que se diga que la empresa ofrece empleabilidad, sin que haya oportunidades de capacitación.
El profesor titular del Departamento de Administración de la Universidad de Chile, Eduardo Acuña, especialista en administración, organizaciones, liderazgo y cambio organizacional está de acuerdo con esa afirmación. Dice que en estos momentos es muy importante que los líderes al interior de las empresas demuestren que efectivamente hay una coherencia entre las declaraciones postuladas en términos de la gestión de sus recursos humanos y las acciones que se llevan a cabo.
En ese sentido afirma que es fundamental que, cuando un ejecutivo se enfrenta a los deberes de su cargo, tenga la capacidad de decir acá hay valores que deben ser materializados. "Esto tiene que ver con el respeto a las leyes laborales, la protección de los empleados ya que no hay arbitrariedad. También es importante que en la vida cotidiana haya comunicación y un sistema que venga a respaldar estos valores en los cuales el recurso humano ocupa un lugar central", recomienda.
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